“Schlanke Produktion“ heißt doch bloß „Personal entlassen“ und „Bestände herunter fahren“ – oder?

Dieser Artikel entstammt aus mehreren Gesprächen (mit kritischen Kunden) …

„Personal entlassen“ und „Bestände herunter fahren“ — Das machen doch alle so, oder?

Für kleinere Betriebe scheint es oft Sinn zu machen, sich das Wissen über eine „schlanke Produktion“ einfach durch Berater zuzukaufen anstatt eine eigene Stelle dafür zu schaffen. Oft genug schreiten solche Berater dann skeptischen Blickes durch die Produktion, rügen die (immer) viel zu hohen Bestände und entwerfen dann ein Konzept, wie man das alles verbessern und die Bestände halbieren oder gar vierteln könnte.

Naja, das ist ja noch nicht schlecht.

Nein, ist es nicht. Dann wird aber dieses Konzept der Werkleitung oder Geschäftsführung übergeben und diese wird mit der Umsetzung oft genug allein gelassen.

Na ja, die Umsetzung ist aber auch deren grundsätzliche Aufgabe und kann nicht Verantwortung eines Beraters sein.

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“        Albert Einstein

Dieses Zitat passt in diesem Zusammenhang sehr gut.
Unternehmen sind – wie und warum auch immer – zu der Situation gelangt, in der sie sich gerade eben befinden. Diese Situation ist durch (oft langjährige) Gewohnheiten, Erfahrungen, Rituale, Machtpositionen, Unternehmenskultur gewachsen. Das alles können Sie nicht einfach auf „schlank“ umschalten. Die grundlegenden Probleme behebt man auch nicht, wenn man einfach die Bestände herunter fährt. Wobei das oft ein relativ einfacher Weg ist – man schraubt nur meist gleichzeitig die Rüst-kosten hinauf. Vorteil für den Berater: Die Rüstkosten sieht man nicht in der Produktion, die Bestände aber schon!

Sind das nicht alles nur Vorurteile gegen Berater?

Jein! Das gilt aber nicht für alle. Ich habe es aber leider oft genug miterleben müssen, wie Leute mit diesen Methoden durch die Lande reisen.

Was mache ich dann, wenn ich als Geschäftsführer meine zu hohen Bestände abbauen lassen möchte?

Gut, nehmen wir mal an, die Bestände wären wirklich objektiv betrachtet zu hoch. Diese schnell mal herunter zu bringen, ist keine große Hexerei: Man halbiert alle Aufträge und produziert sie eben auf zweimal. Schafft man es dann sogar, halbe Aufträge an den Kunden zu liefern, dann reduzieren sich die Pufferlager entlang der Supply Chain in der ganzen Produktion und auch das Fertigteile-Lager bei den Aufträgen, die man eben entsprechend behandelt hat. Die Bestände halbieren sich dort nicht, aber sie werden deutlich kleiner ausfallen.

Das klingt doch toll.

Richtig, aus Sicht der Bestände! Gleichzeitig müssen Sie den Auftrag bei jedem Prozess und an jedem Arbeitsplatz doppelt rüsten, weil sie ihn in zwei Teilen produziert haben. Und vielleicht ist die Ladekapazität eines kompletten Lastwagens für den Transport des halben Auftrags zum Kunden zu groß – mal abgesehen davon, dass der Kunde ihre zwei halben Aufträge nicht akzeptieren muss und stattdessen eine Komplettlieferung verlangen kann. Sie haben also sehr wahrscheinlich erst einmal erhöhte Rüstkosten und höhere Transportkosten. Ohne die Abläufe konkret zu kennen, kann man per Ferndiagnose natürlich nicht sagen, ob sich das mit den geringeren Beständen nicht dennoch rechnet. Aber man muss auf jeden Fall ALLE Kosten berücksichtigen, nicht nur die Kosten von dem, was man mit bloßem Auge sieht – den Bestand.
Zu bedenken ist auch, dass man den Bestand für den kompletten Auftrag früher oder später ohnehin gebraucht hätte. Man spart sich also meist nur die Verzinsung für das Kapital und die anteilige Wertschöpfung, und die liegt bei einigen Prozent. Die Bestände sind zwar furchtbar anzusehen, kosten aber nicht so viel, wie man zunächst vermutet. Solange Sie Ihre Produktion und Ihr Lager nicht im Zentrum von Tokio betreiben und riesige Produkte herstellen …

Wenn sich eine Splittung der Aufträge in zwei oder mehrere Teilmengen aufgrund der steigenden Rüst- und Transportkosten nicht rechnet, führt also kein Weg zu geringeren Beständen?

Doch, aber es ist ein etwas längerer Weg.
Aber, ich muss jetzt noch etwas einfügen, was ich mir zuvor verkniffen habe: Die (direkte) Bestandsreduzierung ist möglicherweise gar nicht das richtige Ziel. Zumindest nicht das erste und primäre Ziel.

Läuft Ihre Taktik darauf hinaus, den Firmeninhabern oder Geschäftsführern Ihre Ziele auszureden?

Das würde mir nie in den Sinn kommen.
Fakt ist aber: Die Bestandsreduzierung ist die FOLGE einer Entwicklung in Richtung „Lean Production“ und nicht deren URSACHE oder AUSLÖSER. Wenn Sie die Bestände reduzieren, haben Sie noch nicht mal annähernd eine schlanke Produktion. Ganz abgesehen davon, dass Sie damit auch nicht mal ansatzweise die tatsächlich noch im Betrieb schlummernden Rationalisierungsressourcen aktiviert haben.

Das müssen Sie mir genauer erklären.

Wie viele verschiedene Waschmaschinen, Trockner, Staubsauger, Fernseher usw.  finden Sie heute im Elektrofachmarkt oder im Internet? Wie viele Kraftfahrzeugtypen waren es vor 20 Jahren oder noch früher? Wie viele verschiedene Vollwaschmittel oder auch nur Müsli-Sorten finden Sie heute, wenn Sie alle Einzelhändler inklusive aller Discounter danach durchforsten? Wie viele vor 20 Jahren? Oder – noch einfacher: Wie viele Fernsehsender können Sie heute empfangen? Wie viele waren es vor 20 Jahren?

Sie wollen auf die Diversifizierung unserer Gesellschaft hinaus.

Ja, genau. Wir alle erwarten heute eine größere Vielfalt als noch vor 20 Jahren oder noch mehr. Wir bekommen Sie auch entsprechend angeboten. Und wenn sich der Kunde dann entschieden hat, will er das Produkt sofort und in den nächsten Tagen !.

Alle wollen mehr Auswahl und mehr verschiedene Angebote und diese auch noch schneller lieferbar. Das ist bekannt.

Das gilt nicht nur für Konsumgüter, sondern auch für Investitionsgüter. Die Produzenten sehen sich damit einem vollständig veränderten Markt gegenüber. Konnten Sie bisher ein Produkt anbieten, so werden jetzt drei oder mehr verlangt. Oft nur mit geringen Unterschieden, aber doch verschieden. Und: Die Auftragsmengen werden entsprechend der höheren Produktvielfalt natürlich geringer. Und die erwarteten Liefer-zeiten auch!

Das macht den produzierenden Unternehmen natürlich Probleme.

Richtig – vor allem den kleineren und mittleren Unternehmen. Es stellen sich neue Fragen: Was mache ich jetzt mit meiner teuer eingekauften, hoch spezialisierten Produktionsanlage? Was mit dem Personal, das seit Jahren immer nur an dieser Maschine gearbeitet hat?

Welche Reaktionen gibt es da?

Zum Beispiel solche: Die Maschine ist da und ist noch nicht abbezahlt, die muss laufen. Der Mitarbeiter kann nichts anderes, also produzieren wir halt auf Vorrat. So entstehen dann die Bestände. Wenn Sie dann noch abgesetzt werden können! Aber was ist, wenn Innovationen diese Produkte auf einmal überholen oder die Produkte durch die Lagerung leiden ?

Warum sind denn die Lean-Prinzipien eigentlich noch nicht „Allgemeinwissen“? Warum geht man damit in der Produktion noch nicht genauso selbstverständlich um wie mit Hammer oder Schraubenzieher?

Lange Zeit hat man sich in Europa eingeredet, „Lean Production“ funktioniere nur in Japan – mit der dortigen Kultur, dem dortigen Personal. Dann bauten japanische Firmen Standorte in Europa und Amerika auf – mit „Lean Production“ und mit dem gleichen Erfolg wie in Japan! Nun kommt man argumentationsmäßig an der schlanken Produktion nicht mehr vorbei.
Ein neuerer Ansatz hebt „Lean Production“ jetzt auf das Niveau einer Glaubensrichtung, einer Religion. Das ist natürlich genauso falsch. Es gibt vielleicht nur einen Gott, aber es gibt nicht nur EINE richtige Produktions-methode!
„Lean“ ist auch keine neue Erfindung, hat absolut nichts gemein mit der Entdeckung der Relativitätstheorie oder der Erfindung der Dampf-maschine. Bei Lean wurden einfach einige betriebswirtschaftliche Grundlagen konsequent und strukturiert zu Ende gedacht und auf die heutigen Gegebenheiten und Märkte angepasst. Das alles ist trotzdem keine Hexerei!

Das klingt ja jetzt ganz so, als könnte da jeder darauf kommen. 

… und das ist auch so.
Ich fordere das Personal immer wieder auf, bei Anwendung schlanker Produktionsmethoden um Gottes Willen Ihren gesunden Menschen-verstand nicht auszuschalten. „Lean“ ist nicht per se gut, die jeweilige Methode muss auch passen! Sonst schaffen Sie es auch ganz leicht, mit schlanken Methoden eine Firma gegen die Wand zu fahren.

Zurück zu Ihrem Beispiel mit der teuren Maschine, dem unflexiblen Personal und den daraus resultierenden Beständen: Was machen Sie jetzt, wenn Sie mit einer solchen Situation konfrontiert werden?

Am Markt kann ich nichts ändern. Ich treffe auch nicht die Entscheidung, das Unternehmen anders am Markt zu positionieren. Das müssen andere tun.
Ich kümmere mich um die Produktion. Und da muss man sich zunächst ansehen, was die Bestände wirklich verursacht. Ist es die fehlende Personalflexibilität? Die falsche Logistik? Die zu geringe Anlagen-verfügbarkeit? Die zu geringe Qualität?

Was hat Qualität mit Beständen zu tun?

Auch die Kundenanforderungen an die Qualität sind in den letzten 20 Jahren dramatisch angestiegen, Stichwort: Zertifizierungen. Bekommen Sie in der Produktion diese Qualität nicht DIREKT aus der Maschine heraus, dann müssen Sie vermutlich die Produkte gewissen Tests unterwerfen, aussortieren und ggf. nacharbeiten, bevor Sie sie liefern können. Bei einer allgemein bescheidenen Qualität ist auch die Gefahr dramatischer Einbrüche größer als anderswo. Ein kluger Disponent legt sich da lieber einige Teile auf Lager (in der Produktion oder auch im Fertigteillager), um im Fall der Fälle trotzdem lieferfähig zu bleiben. Kunden erwarten genau diese Lieferfähigkeit und haben auch keine Hemmungen, ggf. Vertragsstrafen zu vereinbaren.

Das sind dann die Bestände, die man in der ganzen Produktion verteilt sieht.

Ja, auch. Ich würde jetzt gerne nochmals auf die „handelnden Personen“ des Unternehmens zurückkommen. Sowohl die Mitarbeiter in der Produktion als auch die Führungsebene haben dann meist schon bessere Zeiten erlebt und stehen den Anforderungen eines globalen, stärker diversifizierten Marktes ratlos gegenüber.
Das ist auch erklärbar: Wir können heute auf die Industriegeschichte mehrerer Generationen zurückblicken, alles lange Zeit geprägt durch den Taylorismus und die damals revolutionären Ideen eines Henry Ford. Da kennen wir uns aus, da fühlen wir uns sicher. Danach sehnen sich manche zurück, wenn sie keine richtigen Lösungen für die heutigen Probleme sehen. Das ist menschlich nachvollziehbar und verständlich. Trotzdem ist es halt leider so, dass wir mit diesen Methoden heute nicht mehr weiterkommen.

Was also ist zu tun?

Zunächst mal weg von dieser Fixierung auf Bestände mit dem Hinter-gedanken: „Sind die mal weg, geht’s uns wieder gut.“ Nein, tut es eben nicht!
Bestände haben IMMER Ursachen. Sind diese Ursachen weg, dann erst gehen auch die Bestände herunter.

Dann braucht man ja nur diese Ursachen entfernen.

Dann erklären Sie mal jemandem, der Sie geholt hat, um Bestände zu senken, dass die Ursachen in der Personalpolitik, der Instandhaltung, der EDV und auch der Qualitätssicherung zu suchen ist. Das gestaltet sich mitunter schwierig.
Wenn man beim „Toyota Produktionssystem“ oder irgendwelchen Kopien davon nachliest, dann wird die Stellung der Bestände auch dort völlig anders gesehen: Bestände verdecken Missstände, Fehler, Unzulänglich-keiten, … Um diese Ursachen wirklich zu sehen (und beheben zu können), muss man Bestände absenken. Erst dann treten die tieferen Ursachen zum Vorschein und können behoben werden.

Also doch sofort Bestände senken?

Ja, aber mit Augenmaß. Wenn die Ursache Ihrer Bestände eine schlechte Qualität ist, weil die Mitarbeiter nicht nach klaren Abläufen arbeiten wollen (oder es solche klaren Abläufe gar nicht gibt), dann haben Sie das nicht in einer Woche gelöst – das dauert sehr viel länger.
Senken Sie jetzt auf „Teufel komm raus“ die Bestände, OHNE diese bekannten Probleme vorher zu lösen, fahren Sie schlichtweg Ihren Kunden gegen die Wand und werden lieferunfähig. Das bringt niemandem etwas! Die Kunst besteht darin, Bestände zu senken, um Probleme sichtbar zu machen – aber nicht so stark, dass die Probleme bis zum Kunden durchschlagen können. Das ist eine Gratwanderung, dafür gibt es kein Patentrezept.

Was hindert Sie dann noch daran, die grundlegenden Probleme zu lösen?

Zunächst muss man den Nutzen einer „schlanken Produktion“ immer im ganzen Unternehmen sehen und nicht nur in den Beständen. Das heißt aber auch, dass Maßnahmen in den verschiedensten Abteilungen eines Unternehmens nötig sind, um eine „schlanke Produktion“ zu ermöglichen. Lauten die Grundmaximen des Hauses „Das haben wir immer schon so gemacht!“ und „Unsere Firma ist da ganz anders, für uns gilt das nicht!“, dann kann das nicht klappen.
Deshalb muss zunächst die oberste Führung den Nutzen von „Lean Production“ erkennen (oder zumindest erahnen) und dann die zu treffenden Maßnahmen mittragen. Das ist aber leider nicht immer die Regel ..

Gibt es denn auch grundlegende Fehler, die man bei der Anwendung von „Lean“-Methoden machen kann?

Manchmal werden einfach irgendwelche Methoden in einem Vortrag oder Buch aufgeschnappt und vorschnell im eigenen Unternehmen umgesetzt. Das kann ganz gewaltig schief gehen. Betriebswirtschaftliche Gesetz-mäßigkeiten gelten für jede Firma, da kann man sich nicht auf die eigene „Einzigartigkeit“ herausreden. Aber nicht jede Methode passt in jedes Umfeld.

Ein Beispiel?

Ein häufiger Gedankengang: „Kanban klingt gut, also setzen wir das mal auch bei uns ein.“ Kanban basiert aber darauf, dass gewisse Puffer-bestände an Halbfertig- oder Fertigteilen erst nachproduziert werden, wenn ein vorher definierter Mindestbestand erreicht wird. Die Berechnung von Mindest- und Maximalbestand orientiert sich aber am gleichmäßigen und eher hohen Bedarf eines Artikels. Je ungleichmäßiger und geringer die Bedarfe, desto anteilig höher werden die Mindest- und Maximalbestände. Sie füllen sich so das Lager erst richtig voll, anstatt es zu reduzieren. Oder Sie gehen Risiken ein, die zu einer Lieferunfähigkeit führen können.
Außerdem muss bei Erreichen des Mindestbestandes SOFORT nachproduziert werden. Wenn Sie dafür keine freie Maschine verfügbar haben, klappt das nicht. Und wenn Sie die Maschine erst freiplanen müssen, haben Sie kein Kanban mehr, sondern eine normale Produktions-planung.
Ich kann aus meiner Erfahrung auf positive und negative Erlebnisse mit Kanban, aber auch mit Pull und Push zurückblicken.

Eine Produktion nach dem “Push“-Prinzip will doch niemand haben, oder? Es wird doch immer nur „Pull“ propagiert.

Ich habe eine kleinere Produktion mit einem lupenreinen Push-System in kürzester Zeit aus den roten Zahlen geholt. Ein Pull-System (Kanban) wäre wegen der hohen Fertigungstiefe und der wiederholten Nutzung der-selben Maschine für denselben Auftrag gar nicht zu bewältigen gewesen. Ich hätte eine Produktion gesehen, in der alle Mitarbeiter in der ersten Stunde der Schicht jeweils (unproduktiv) Kanban-Karten austauschen.

Was haben Sie stattdessen getan?

Ich habe die Bestände selbst limitiert, an jedem Arbeitplatz, an jeder Maschine, an jedem markierten Bodenlagerplatz. Ich habe dem Mitar-beiter gesagt: „Sie können zwei Paletten produzieren, dann sind Ihre beiden Lagerplätze voll und Sie müssen die Maschine abstellen.“ Das hat dann in kürzester Zeit dazu geführt, dass die Mitarbeiter flexibel einsetz-bar wurden („multi-skilled workers“) und den eben aufgebauten Bestand am darauffolgenden Arbeitsschritt sofort wieder wegarbeiten konnten.
Wenn man genau nachdenkt, wird man feststellen, dass hier quasi durch die Hintertür ein Pull-System eingeführt wurde !
Negativbeispiel war ein Kanbansystem in einem anderen Betrieb, das sich nicht rechnete, da wir mehr Personal für das Handling der Kanbankarten einsetzen mussten, als wir danach durch die geglättete Produktion einsparen konnten. Zu meiner Ehrenrettung: Das Kanbansystem wurde von anderen verpflichtend vorgegeben und durfte danach nicht mehr hinterfragt werden.

Erkennen Sie an diesen Beispielen weitere Stärken Ihrer Person?

Ja, natürlich. Ich kenne viele Methoden der „schlanken Produktion“ aus eigener Erfahrung und weiß darum auch, was man wo einsetzen kann (oder muß) und wovon man lieber die Finder lässt. Und das hängt eben alles von der individuellen Situation des jeweiligen Betriebes ab. Was bei dem Einem funktioniert, kann für den Anderen ein absoluten Desaster auslösen. Da kommt mir meine umfangreiche Erfahrung zugute, nicht zuletzt auch der Umstand, dass sie aus vielen verschiedenen Unter-nehmen stammt.

Was verstehen Sie dann letztlich unter „erfolgreicher Umsetzung“?

Ich will meine Erfolge nicht bloß in irgendwelchen Berichten sehen, sondern an den Auswirkungen in der Produktion. Okay – Berichte und Dokumentation muss sein! Wesentlich ist aber, dass man meine Wirkung am Produkt, an den Abläufen, an den Kennzahlen, am Betriebsergebnis erkennt. Dazu werden vor der Umsetzung/Verbesserung die Kennzahlen ermittelt und dann direkt nach der Umsetzung gemessen. Die Gegenüber-stellung der Kennzahlen zeigt die Verbesserung. Erst dann war die Umsetzung erfolgreich. Und erst dann bin ich zufrieden.

Was ist der Unterschied zwischen Modell-Linien und Kaizen-Events?

 

Einige Berater sprechen von Modell-Linien und andere über Kaizen-Events. Bei vielen Anwendern ist der Unterschied nicht klar.

Die Antwort dazu ist auch nicht ganz einfach. Die verschiedenen Formate Lean zu „sein“ entstanden aus der Arbeit, die Toyota mit seinen Lieferanten in den achtziger Jahren tat und die Art und Weise, wie Berater das interpretierten, um Projekte an Kunden zu verkaufen. Was wir da gelernt haben, ist, dass die Herausforderung mehr darin besteht, Lean zu werden, als Lean zu implementieren, und so gelten die verschiedenen Beratungs-Formate nicht unbedingt für jedes Unternehmen. Lassen Sie uns sehen, was unter Toyota‘s Leitung in den 1990er Jahren getan wurde, um Lean zu werden.

Damals spielte Toyota mit der Idee, Lieferanten in Europa zu entwickeln, wie sie es in Japan getan hatten. Die Situation war aber sehr unterschiedlich. In Japan waren viele ihrer Zulieferer Teil der Keiretsu[1]. Viele der Lieferantenmanager waren Ex-Toyota-Mitarbeiter und Toyota war ein dominanter Kunde der meisten dieser Lieferanten. Nicht sehr überraschend, die Lieferanten waren, wenn nicht begierig, aber zumindest offen, mehr über TPS und den Toyota-Weg zu erfahren. In Europa hatte Toyota seine erste europäische Fabrik in Großbritannien. Sie hatten keine vorher festgelegten Beziehungen mit dem Lieferanten-Management und in der Regel ein sehr kleines Volumen in jedem der Zulieferantenwerke.
Toyota begann mit einer Modell-Linie. Sie konzentrierten sich auf ein Teil in einer Fabrik und investierten einiges an Ressourcen um diese Produktionslinie in ein Lean-Schaufenster zu verwandeln: ein oder zwei Toyota-Ingenieure besuchten die Linie monatlich, manchmal auch wöchentlich, um Kaizen zu forcieren. Es wurden große Kämpfe um Qualität und Flexibilität gekämpft. Die Toyota-Ingenieure zielten darauf ab, die übliche mit langen Rüstzeiten versehene langfristige Produktionslinie in eine flexible Zelle zu verwandeln, die fünf Container mit fünf Teilen produzierte und dann umgerüstet wurde. Dies hatte viele technische und ergonomische Auswirkungen. Es bedeutete, die Maschine zu ändern, sodass die weiblichen Bediener in der Zelle leicht in der Lage waren (aufgrund der Anzahl von Umrüstungen) die Rüstarbeiten vornehmen konnten. Zu Beginn erforderte der Werkzeugwechsel einen spezialisierten Mechaniker, der aber nicht für solch eine Häufigkeit von Rüstaufgaben verfügbar sein konnte. Häufigeres Umrüsten erzeugt auch häufiger Qualitäts-Probleme, in der Regel in der Einstellungs-Phase, die gelöst werden mussten.
Im Laufe von zwei Jahren, entwickelte sich die Linie zu einem echten "Modell" für die TPS Hauptprinzipien: Single-Piece-Flow, kleine Chargen, standardisiert, Andon usw.. Der Unternehmens-Vize-Präsident besuchte regelmäßig die Linie mit einem sehr hochrangigen Toyota-Mann, der TPS direkt mit Taiichi Ohno gelernt hatte. Die Linie machte erhebliche Fortschritte vorgenommen. Die Erkenntnisse, die man in der Modell-Linie erzielt hatte, sollten nun verteilt und gestreut werden. Man hat dann eine Salami-Taktik entwickelt, um die Ergebnisse auf die mehr 70 anderen Werke der Gruppe anzuwenden. Die Idee war, dass ein 5-Tage "Kaizen-Ereignis" ausreichend wäre, um die wichtigsten Lean-Grundsätze in jeder neuen Zelle einzuführen. Das lokale Management könnte diese dann von dort abholen. Die Logistik erschien etwas beängstigend, aber …, wir reden über Automotive und diese Jungs sind nicht leicht zu erschrecken. Hat es funktioniert? Nun etwas ist passiert, aber Was?

Lean Labor

Die Frage, die man sich später stellte, war: Was hatte Toyota davon? Sie fragten nie nach einer Entschädigung für die Zeit und Mühe während des Projekts. Sicher, sie passten die Lieferungen an ihre Standards in diese Zelle ab, aber mit einem enormen Aufwand. Hatten Sie wirklich vor, diese "Modell"-Linie als Vorlage zu verwenden, die kopiert und bei den Lieferanten eingefügt werden könnte? Im Nachhinein gesehen eher nicht. Dieses Engagement hatte für Toyota zwei große Vorteile:

  • 30 % Kostensenkung bei dem neuen Produkt: sicherlich gab es Produktivitätsgewinne während des Kaizen-Events auf der vorhandenen Linie, aber es war kein Vergleich zu den technischen Einflüssen der Lerneffekte aus diesem Kaizen auf die nächste Produktgeneration. Das war massiv, und Toyota erzielte daraus eine 15 % Reduzierung auf das neue Produkt mit einem darüber sehr glücklichen Lieferanten, da diese ihre Margen ebenso erhöht haben: klassisches Lean Win-Win.
  • Die Erziehung des Managements: im Nachhinein ist eher denkbar, dass Toyota nicht versucht hat, den Lieferanten als Unternehmen zu entwickeln, sondern die leitenden Angestellten, die dann einen überproportionalen Einfluss auf das Unternehmen haben würden. Die "Modell-Linie", auf der die lokalen Ingenieure so viel Schweiß gelassen haben, war nur ein Hilfsmittel, um dem Management aus erster Hand die Lean Prinzipien beizubringen.

Die Modell-Linie war, in diesem Sinne, kein "Modell", das überall sonst repliziert werden konnte (was aber zu diesem Zeitpunkt tatsächlich geglaubt wurde), sondern ein Test-Labor, um dem Management zu zeigen, wie weit Lean Konzepte gehen konnten, und mit welchen Einflüssen auf das Produkt, als auch auf den Prozess.

Später besuchten die Sensei‘s die verschiedene Werke und jedes Mal hob der Sensei ein bestimmtes Problem hervor. Die Aufgabe war nun für den Werksleiter, einen Kaizen-Event zu definieren, um genau dieses Problem zu beheben.Es war nicht so schwer, weil die typischsten Kaizen-Werkzeuge bis dahin bekannt waren:

  •  5S für Visual Management,
  •  Fluss-und-Layout für Produktivität,
  •  SMED (Single-Minute-Exchange-of-Dies) für Flexibilität,
  •  QRQC (Quick Response Quality Control) für Qualitätsprobleme,
  •  TPM (Total Productive Maintenance) für OEE (Overall Equipment Efficiency) und so  weiter.

Aber nicht das wir einen Punkt übersehen Im Nachhinein sehen wir jetzt, dass der Sensei Einzelfragen hervorhob und konkrete Antworten aus der Betriebsleitung erwartete, gemäß dem Auftrag zu lernen und, wieder, das Management zu erziehen.

Lean Praxis Grundlagen

Lean ist Lernen, während Taylorismus ist Bereitstellen von Lösungen. SixSigma-Projekte beinhalten ein Team von "Experten", die DMAIC in einer Situation anwenden, mit einer Lösung kommen und dann die Eingeborenen in der Werkstatt dies ausführen lassen. Lean, im Gegensatz dazu ist, Learning-by-Doing: bestimmte Ereignisse, ob Modell-Linien oder Kaizen-Events zielen darauf ab, die Mitarbeiter lernen zu lassen, Probleme zu lösen und die Geschäftsleitung zu erziehen. Die grundlegende Lean-Praxis, ist:

  • Visualisiere die Aktivitäten
  • Formuliere die Probleme
  • Suche die Grund-Ursache
  • Studiere die Korrekturmaßnahmen

Der Schwerpunkt liegt darin, die Korrekturmaßnahmen zu studieren: Erfasse wenn die Leute etwas richtig gemacht haben, und allem, wenn sie dies vorher noch nicht getan haben, überprüfe dies und lerne.
Um direkter unter diesem Gesichtspunkt die Eingangsfrage zu antworten: Modell-Linien dienen als Lern-Labors um zu sehen, wie weit man eine Aktivität in einem Bereich bringen kann durch die Anwendung aller Lean-Prinzipien, wogegen Kaizen-Events ein typisches Thema wiederholt in verschiedenen Situationen angehen, bis man den Dreh für die typische Lösung bekommt und so ein tiefer gehendes Gefühl für das zugrundeliegende Prinzip bekommt.
Beide Modelle zeigen auch den tieferen Aspekt von Lean, den Geist der Herausforderung, zeigen einem die Probleme mit Kreativität und Mut. Was wir gelernt haben ist, dass man beide Wege als die Versuche der Beraters zur Anwendung von Lean sehen muss, Modell-Linien und Kaizen-Events sind bestrebt besser zu werden.
Lean ist nicht, Menschen dahin zu drängen einen Prozess anzuwenden – es geht darum:

  • Ihnen ein Ziel zu geben
  • Sie dann dazu zu bringen einen Lösungs-Weg zu finden;
  • dann die Differenz zum Ziel festzustellen
  • und dann herauszufinden, wie man weiter zum Ziel kommt.

In anderen Worten, Lean ist die Entwicklung von Führern, keine Anhänger.Um Anhänger zu entwickeln, formulieren sie einen Methoden-Satz und bringen Menschen dazu dies, unabhängig von der Auswirkung, anzuwenden, indem Sie das P (Plan) und D (Do-Tun) des PDCA-Zyklus anwenden.
Aber um Führer zu entwickeln, bringen Sie diese dazu, zuerst einen Kaizen-Event zu veranstalten, um diese Grenze zu suchen, diesen Ort, an dem wir eine bessere Leistung bringen, und führen dann einen vollständigen PDCA-Zyklus mit Check (Prüfen) und Act (Korrigieren) durch.
Um Führungskräfte zu entwickeln, zeige ihnen, wie weit sie ihren Speer werfen können. Dann fordere Sie auf, herauszufinden, wie diese Distanz jetzt jeden Tag, jede Stunde und mit jeder Person erreichen können. Modellreihen und Kaizen-Ereignisse sind also dafür da, zu zeigen, wie gut man sein kann, wenn man es versucht.
Damit man dann herausfindet, wie man jeden Tag so gut sein kann. Und dann weiter vorwärts geht.
– Kontinuierlich –

[1] Keiretsu (jap. 系列, wörtlich: Reihe, Linie) bezeichnet japanische Zusammenschlüsse von Unternehmen, auch „wirtschaftliche Verbundgruppen“ genannt

Besteht Lean heutzutage nur aus lernen und coachen? Was ist denn mit den guten alten „just-in-Time“ – Themen von früher?

 

In einem Umfeld mit kleinen Mengen und großen Variationen geleitet durch ein gut gepflegtes und eingerichtetes MRP-System, sind schnelle Produktivitäts-Ergebnisse schwer zu finden. Es gibt keine Schnell-Läufer-Zelle mit zehn Mitarbeitern, die schnell per Kaizen auf fünf reduziert werden kann. Es gibt eine Menge Schleif-, Dreh-, Fräsmaschinen, ein Monument einer Lackiererei, ein paar handwerks-ähnliche Montagestationen und viele Mitarbeiter, die herumwuseln, je nach dem wo der Vorarbeiter sie braucht. Es ist nicht überraschend, die Termintreue ist gräßlich und die Produktivität ist schlecht. Dies wird aber nicht als Problem angesehen, da die Margen pro Produkt hoch sind. Und wir alle wissen, wie leitende Führungskräfte sind, wenn es um Produktivität Zahlen (und ihre eigenen Boni) geht.

Um es noch zu verschlimmern, in einer Umgebung mit großen Variationen bedeutet eine Mengen-Steigerung den Anstieg von fehlenden Teilen oder Baugruppen. Dies führt wiederum zu einer Planänderung und dies führt zu einer geringeren Liefertermintreue und Produktivität… Wir werden also nicht durch Menge gerettet. Die Strategie besteht also darin, so viel wie möglich pünktlich zu liefern, um Geld von den Kunden zu erhalten und das Unternehmen mit Geld und Gewinnwachstum zu beschwichtigen. Aber wie?

Aus der richtigen Perspektive heraus betrachten

Wir müssen die gleiche Situation aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten:

  • Perspektive A – die Respekt-Sicht:
    Sie zeigt uns, das alle Tätigkeiten, die wir von den Mitarbeitern fordern, die keinen Mehrwert erzeugt oder nicht zum Versand von Produkten beitragen, ein Mangel an Respekt ist. Die Jungs (und Mädels) sind hier um zu arbeiten, nicht um Papierkram ausfüllen oder Kanban-Karten zu zählen. Je mehr sie auf ihre Arbeit konzentriert sind, desto produktiver und desto eher sind wir in der Lage pünktlich liefern. Aber wie können wir uns auf die richtigen Probleme konzentrieren?
  • Perspektive B – das Just-in-Time-System und einen Blick auf die gesamte Fabrik als sei es ein mechanisches Gerät. Wir schauen auf die erstellten Wertstrom-Karten. Diese haben häufig den Fehler, das zuerst der Materialfluss detailliert wird und der Informationsfluss im Nachhinein skizziert wird. Die Wertstrom-Analyse ist Teil einer Durchlaufzeit-Analyse, nicht einer Prozessanalyse. Damit sind zwei wichtige Aspekte von VSM:
    1. Die Anzahl der Umrüstungen auf jeder Maschine, da Produktions-Durchlaufzeit als die Zeit zwischen dem letzten Teil A des vorherigen Loses und dem ersten Teil von A aus den nächsten Los (mit Chargen von B, C, D usw. dazwischen) berechnet wird.
    2. Die Häufigkeit, mit der die Informationen im Informationsfluss aktualisiert werden: einmal in der Woche? Einmal pro Tag? Jede Stunde? Wann immer etwas passiert, und so weiter.

Das Hauptproblem einer Umgebung mit vielen Variationen ist, dass zwar jeder beschäftigt arbeitet, sie aber in der Regel am falschen Teil arbeiten. Gehen Sie durch die Werkstatt und überprüfen die Arbeitsaufträge: entweder zu früh (Teile für nächste Woche, auch bekannt als Überproduktion) oder zu spät (Teile, die gestern benötigt wurden, bekannt als warten). Also versuchen sie, den Produktions-Prozeß als ein dynamisches System zu betrachten, dass Informationen in Aktionen und dann in Teile konvertiert. Was sagt wem, was wann zu machen ist. Je häufiger – und je mehr regelmäßig – das Update, desto besser die Chancen, das richtige Teil zum richtigen Zeitpunkt zu fertigen.

Möchten Sie Pommes Frites mit KANBAN?

Die Entwicklung der dynamischen Vision von Just-in-Time ist keineswegs intuitiv und erfordert das Erlernen der Techniken und Disziplin eines Pull-System. Nun, jedes Restaurant arbeitet mit Kanban. Der Kellner nimmt die Bestellungen auf, wenn die Leute sich hinsetzen und legt sie dann vor den Koch, der sie in der gleichen Reihenfolge zubereitet. Der Koch nimmt jede Bestellung und entweder

  1. es ist ein Tages-Spezial, so nimmt er es aus dem Supermarkt der fertigen/vorbereiteten Gerichte oder ‚
  2. es ist à la Carte ist und er macht das Gericht von Grund auf neu.

Dann wird es ausgeliefert. Wie ein komplexes Produkt, soll ein Tisch mehrere verschiedene Gerichte gleichzeitig empfangen; Restaurants bekommen das meistens richtig hin – also warum nicht Fabriken?

Zurück in der Werkstatt schauen wir auf die Aufträge und Bestände und wir errechnen, dass das Bearbeitungsteam Aufträge für die nächsten drei Tage hat. Dies ist eine massive Über-produktion von Informationen und führt zu einer Reihe von Problemen.

Erstens, wie wahrscheinlich es ist, dass die Kanban-Karten für drei Tage im Voraus tatsächlich das widerspiegeln was dann wirklich benötigt wird?

Zweitens, mit einem drei Tage Vorrat Karten, wie versucht sind Sie, diejenigen herauszusuchen und auszuwählen, die ihrer Meinung nach dringend oder leichter zu machen sind?

Drittens, und das ist, wo Just-in-Time mit Beteiligung und Engagement zusammen kommt, mit drei Tagen Arbeit im Voraus, wie entschlossen würden Sie sich fühlen, die Arbeit gering zu halten anstatt einen weiteren Zug an der Zigarette zu nehmen bevor Sie das Werkzeug einmal mehr zu wechseln?

Wie eingebunden würden Sie sich fühlen mit der Bestimmung des Unternehmens zielgerichtet an ihre Kunden zu versenden?

Es gibt einen schlauen hinterhältigen Trick um das Pull-System zu fördern und dies ändert völlig die Arbeit des vordersten Managements:

  • Der Vorarbeiter kann nicht länger entscheiden was wann zu tun ist; Er hat genau den Karten zu folgen, wie der Koch.
  • Der Vorarbeiter muss sich jetzt darauf konzentrieren seine Aufgabe richtig zu tun, wieder genau wie der Koch. Einige Vorarbeiter lieben es, vom Gefühl selbstzerstörerischen Entscheidungen befreit zu sein, und einige werden das Gefühl hassen, technisch herausgefordert zu werden und die Macht des kleinen Chef’s zu verlieren.
  • Außerdem bedeutet dies auch, dass Informationsmanagement und Materialbereitstellung vom Bediener weggenommen und an eine spezielle logistische Funktion vergeben wird: der Zug, der Teile liefert und Karten mitnimmt; Karten, die dann sortiert und neu verteilt werden müssen. Wenn dies geschieht, erkennen wir ganz plötzlich, wie viele Aufgaben die Bediener auszuführen haben, die mit der Herstellung von Teilen nichts zu tun haben.

Die Schwierigkeit ist natürlich, auf zwei Beinen zu gehen – um zwei unterschiedliche Vorstellungen – just-in-Time und Respekt für die Menschen – zur gleichen Zeit zu erreichen und langsam lernen, um herauszufinden, wie sie zusammen kommen. Das war, glaube ich, schon der Punkt des ersten Papiers über Lean, veröffentlicht von den Toyota Veteranen 1977, obwohl zu diesem Zeitpunkt viel davon der Berechnung von Kanban-Karten gewidmet war.

Wir haben über die harte Tour gelernt, Respekt ist genauso wichtig wie Kanban, aber vielleicht sind wir jetzt überkorrigiert. Ohne beides, dem Verständnis der System-Ebene und der Karten-Ebene von JIT, wird Respekt zum Wunschdenken. Es wird keinen zufriedenstellen:

  • weder die Bediener (wir werden sie bei den falschen Themen "respektieren" – sie werden sich nicht so leicht täuschen lassen, Beteiligung kommt vom Teilen der Unternehmensziele )
  • noch das Unternehmen.

Nicht einfach, aber seien wir ehrlich, auch nie langweilig!

Die Zwickmühle des Lean-Managers : Ziel sind schlanke Prozesse aber das Management will an den Investitionen für Monumente festhalten. Was kann man tun?

 

Ein befreundeter Berater-Kollegen erzählte mir im Rahmen eines Informationsaustausches von einem "typischen" Lean-Problem:
Nach der Umgestaltung eines Werkes nach Lean-Kriterien (im Wesentlichen durch Erstellung kleiner autonomer Zellen mit vorhandenen Maschinen), sollte der Lean-Manager nun das Lean-Programm des gesamten Unternehmens übernehmen. Der Investitionsplan des Unternehmens sah etliche große, teure High-Speed-Anlagen, die er als kommende „Problem-Monumente“ sah. Ihm wurde auch unmissverständlich von der Geschäftsleitung zu verstehen gegeben, dass er die bereits realisierten Investitionsvorhaben der Vergangenheit nicht in Zweifel ziehen soll oder Zweifel an denjenigen anmelden soll, die derzeit noch in der Planung sind. Nun weiß er nicht, wie er auf seine Vorgesetzten reagieren soll. Was sollte er tun?

Schwierige Situation und möglicherweise ist er in einer schlechteren Situation, als er denkt. Mein Hals-über-Kopf-Ratschlag wäre,  sich der „Parteilinie“ anzupassen und so zu überleben, um dann eine weitere Schlacht zu schlagen. Dieses Problem ist leider nicht der eine "berühmte Einzelfall", es lohnt sich nicht immer ein „Lean“ – Märtyrer zu werden. Diese Art von Schlachten sind häufig; es wäre nicht der erste Lean-Manager, der in seiner Aufgabe „verheizt“ wurde. Aber solche Geschichten sind auch in Toyotas eigener Geschichte der LEAN – Entwicklung häufig vorgekommen. Taiichi Ohno hatte auch keine besonders einfache Zeit seine Ideen zu vermitteln und er wurde auch konsequent in Frage gestellt. TPS entwickelte sich aber aufgrund seiner Beharrlichkeit und der Rückendeckung von Eiji Toyoda, wenn es zu einer Krise kam. Aber lassen Sie uns dieses Problem hier genauer untersuchen.

Es ist eine bedauerliche Tatsache, dass große Unternehmen und einige große Gesellschaften sich an irrationale Entscheidungen ihrer Führer festklammern. Diese sind einem Ablauf verpflichtet, auch wenn es sich längst als Verlustoption erwiesen hat. Kriege werden bis zum bitteren Ende geführt, auch wenn das Ergebnis schon feststeht. Unternehmen gehen in Konkurs, ohne jemals an ihrer Strategie zu zweifeln. Menschen bleiben dabei, die gleichen Entscheidungen aus Gewohnheit und Beharrlichkeit zu machen, scheinbar unabhängig von den Ergebnissen. Es erfordert in der Regel ein neues Team ohne die gleichen Verpflichtungen um Nägel mit Köpfen machen. Firmen sind keine Demokratien und solange das gleiche Managementteam vorhanden ist, wird das Management auf seine Entscheidung bestehen.

Die lose-lose-Situation

Aus Sicht der Geschäftsleitung ist dies wie das Alaska-Dilemma: Stellen Sie sich vor, Sie fallen bei arktischen Temperaturen ins Wasser. Sie haben die Wahl entweder im Wasser zu bleiben und langsam an Auskühlung und Erschöpfung zu sterben, oder herauszuklettern und sofort an Ort und Stelle zu erfrieren. Für ein Management kann es tatsächlich irgendwie sinnvoll sein das Unternehmen in den Boden zu fahren, in dem sie untätig bleiben: sie werden später gefeuert, wenn die Ergebnisse nicht kommen, anstatt sofort gefeuert zu werden, wenn sie zugeben eine monumentale Fehleinschätzung gemacht zu haben.

Und so gibt es nicht allzu viele Ratschläge zu geben als der, nicht mit dem Kopf durch die Wand zu gehen. Versuchen Sie weise zu sein und nicht über die Lösungen zu diskutieren. Der Trick ist, die der Entscheidung zugrunde liegende Logik angreifen, anstatt den bereits vergangenen Beschluss. Wenn es zu einem Kampf kommt, ist es wahrscheinlich, daß sie verlieren, weil die andere, mächtige Seite es sich einfach nicht leisten kann, Sie gewinnen zu lassen. Dies ist der Grund, warum so viele Lean Manager am Ende isoliert (alle anderen richten sich natürlich nach dem Rudelführer, auch wenn sie die Situation des Untergebenen verstehen), verbittert und frustriert enden. Also, nicht allzu viele Ratschläge, aber es gibt da ein paar Vorschläge.

4 Vorschläge

Erstes, erkennen Sie an, dass das Problem, dem Sie gegenüberstehen, ein Teil von Lean ist, nicht etwas nebensächliches.
Die ersten Kapitel von Taiichi Ohno‘s bahnbrechenden Buch über Arbeitsplatz-Management sind:

  1. „The Wise med their ways“ – „Die Weisen sind auf dem Weg der Besserung“ (wie in: „die Weisen sollten nicht zögern, sich selbst zu korrigieren“)
  2. „If you are wrong, admit it!“ – „Wenn Sie sich irren, gebe Sie es zu,“
  3. „Misconceptions reduce efficiency“ – „Missverständnisse verringern die Effizienz“
  4. „Confirm failures with your own eyes“ – „Bestätigen Sie Fehler mit Ihren eigenen Augen,“
  5. „Misconceptions hidden within common sense“ – „Missverständnisse versteckt innerhalb des gesunden Menschenverstands,“
  6. „The blind spot in mathematical calculations“ – „der blinde Fleck in mathematischen Berechnungen“ und so weiter…

Es ist klar, was er meint ……

Es gibt ein altes Toyota-Dokument, das den historischen Weg der Entwicklung von Kaizen am Standort Takaoka zeigt, der die REFORM DES VERSTÄNDNISSES DER MANAGER ausdrücklich als das Ziel des Kaizen-Prozesses erklärt. Also, bevor Sie die Richtigkeit Ihrer Ideen beweisen, legen Sie doch den Schwerpunkt Ihrer Rolle auf das "Reformieren des Manager-Verständnisses".

Daraus ergeben sich verschiedene Fragen: Was bedeutet das? Wie sollen wir das tun? Woher wissen wir, dass wir Fortschritte machen? und so weiter.

Zweitens, werden Sie besser in ihrem Job als Lean Manager. Zur Erinnerung, Ohno ist ein ausgezeichneter Führer. Wenn Sie seinem Rat bei der Einführung des Toyota Produktions-Systems folgen: "alles was wir tun, ist, auf die Zeitlinie zu schauen, ab dem Zeitpunkt, an dem der Kunde uns eine Bestellung gibt, bis zu dem Punkt, an dem wir das Geld kassieren. Und wir reduzieren diese Zeitlinie durch Entfernung nicht-wertschöpfender Verschwendung." Also, definieren Sie Ihr Lean-Programm als Durchlaufzeiten-Reduktions-Programm und die Dinge werden ganz anders aussehen. Beispielsweise kann ein „Monument“ nicht als besonders Problem angezeigt werden, wenn Sie nicht mit der Durchlaufzeit in der Wertstromkarte aufpassen. Aber wenn Sie sich auf die Durchlaufzeit-Analyse konzentrieren, können Sie zeigen, dass die Durchlaufzeit für ein Teil aus der Produktionszeit des Fertigungsloses, PLUS alle Nicht-Produktions-Zeit besteht, wenn alle anderen Chargen produziert werden. In diesem Sinne wäre eine schnelle Maschine, die alle Vorteile hat, ein Plus in Bezug auf die Produktionszeit, aber die Tatsache, dass alle Teile diese Maschine durchlaufen, bedeutet auch, dass die Nicht-Produktions-Zeiten für A (die Zeit, die es braucht, um B, C.. zu produzieren) riesig sein kann. Also, definiere Durchlaufzeit, als die Zeit, die es braucht, um das letzte A-Teil des Loses, bis zum ersten A-Teil des nächsten Loses zu produzieren. Durch die systematische Gestaltung des Problems in dieser Weise, machen Sie schließlich Ihren Kollegen das Problem mit Monumenten sichtbar, und so lassen Sie sie das Thema selbst erfassen. Sie können das Pferd zum Wasser führen aber Sie können es nicht zum trinken zwingen. Überdenken Sie Ihre Arbeit im Hinblick darauf Ihnen die Durchlauf-Kosten (und damit den Geld-Abfluss) der Denkmäler sichtbar zu machen.

Prüfe Investitionen

Drittens konzentrieren Sie sich auf die vorliegenden Probleme. Anders als ihre Anschaffungs- und Wartungskosten ist das industrielle Hauptproblem bei „Monumenten“ ihre Unflexibilität, die zu

  1. großen Losgrößen – und damit Lagerkosten und Geld-Abfluss;
  2. geringer Auslastung, da kleine Lose nicht durchgeführt werden können, weil die Ausrüstung und die Umrüstung in der Regel schwierig und zeitaufwendig ist,
  3. und je größer und komplizierter die Maschine ist, desto schwerer ist sie zu pflegen und in Betrieb zu halten.

Es gibt dafür nur einen Wege: Sie benötigen ein starkes, altmodisches SMED-Programm. Dies ist auch der beste Weg um die Meinung der Leute zu ändern, indem sie regelmäßig mit den Schwierigkeiten, die die Maschine verursacht, konfrontiert werden. Der Trick dabei ist,  nicht an eine oder zwei SMED-Übung zu denken, sondern in einem SMED-Programm: Wir machen einen Workshop pro Woche. In einem Unternehmen, haben sie einen monatlichen Rhythmus von Fluss- & Layout-Workshops und der Leiter der Arbeitsplanung sendet immer ein oder zwei seiner Ingenieure, um daran teilzunehmen. Es ist erstaunlich zu sehen, wie schnell sich Maschinenkonzepte in der Praxis ändern. Menschen ändern, was sie tun, bevor sie ihre Meinung ändern.

Viertens: aus der vorherigen Ergebnissen formulieren Sie eine Prüfmethode für weitere Investitionen. Dies ist vollkommen legitim. Viele Investitionen erfolgen auf der Grundlage einiger ROI-Berechnungen und der Tatsache, dass irgend jemand diese Maschine haben will. Aus der Situation, wie die Maschinen aktuell funktionieren, kann man eine Checkliste formulieren, was die nächste Lösung erfüllen sollte, um den Menschen zufrieden zu stellen, der sie verwendet: den Werks-/Betriebsleiter. Dies ist eine netter Lean Trick, der darauf abzielt, irrationalen Ausgaben zu verlangsamen, indem die Menschen etwas mehr überdenken, was sie beabsichtigen zu tun – Sie argumentieren nicht gegen sie, Sie helfen ihnen die richtige Entscheidung zu treffen.

Keine Rede, dass Sie aus der reinen Lean-Sicht absolut richtig liegen. Manchmal, wenn wir Dinge lang genug tun, vergessen wir ersten, grundlegenden Lektionen und einer dieser Schlüsselpunkte ist, von Fachwerkstätten zu Multi-Prozess-Zellen zu gehen. Aber ich wette, dass Sie diese Schlussfolgerung nicht sofort erreichen. Also bevor Sie Schlussfolgerungen diskutieren, fragen Sie sich, wie Sie andere mit durch den gleichen Lernprozeß nehmen können.

Also, nehmen Sie es in Angriff: Ihre Aufgabe ist es gerade die Manager-Meinung zu ändern. Sobald wir dies festgelegt haben, sind wir wieder zurück in der Lean-Welt: Was ist der Plan? Wie werden Sie es angehen? Wie werden Sie es überprüfen? Welche Maßnahmen werden Sie daraus ableiten, Ihre Meinung zu ändern?

Ist DIN 900x gleich optimierte Prozesse?

 

„Wir brauchen keine Prozessoptimierung;  wir sind ja zertifiziert nach DIN EN ISO 900x !"

Diese Aussage (oder so ähnlich) höre ich häufig von Unternehmen, die auf das Thema „Prozessoptimierung" angesprochen werden. Was veranlasst diese Unternehmen zu dieser Aussage? Schauen wir uns zuerst einmal die Normen der DIN EN ISO 9000-Reihe an: Diese Normen sind geschaffen worden, um die Grundsätze für ein standardisiertes Qualitätsmanagement zu definieren und beschreiben modellhaft das gesamte QM-System bzw. welche Elemente offengelegt werden müssen und wie dies erfolgen soll (QM-Handbuch, Verfahrensanweisungen usw.).

Die Grundsätze eines Qualitätsmanagements finden sich alle in den Haupt-Kapiteln dieser Norm wieder. Das heißt, das sich ein Unternehmen zu diesen o.a. Punkten Gedanken machen muss und die entsprechenden Prozesse dokumentieren muss, um nachzuweisen, dass es über ein entsprechendes QM-System verfügt. Die Übereinstimmung der realen Abläufe mit den beschriebenen wird in den regelmäßigen Auditierungen überprüft und in den Zertifikaten dokumentiert. Bedeutet dies nun dass:

  • ein Unternehmen, das diese Bedingungen erfüllt, ein erfolgreiches Unternehmen ist?
  • somit die Prozesse optimal gestaltet sind und bestens ablaufen?
  • eine weitere Optimierung der Prozesse unnötig ist?
  • die Zukunftssicherung des Unternehmens damit gewährleistet ist?

Die klare Antwort kann hier nur ein NEIN sein!

Es verhält sich dabei wie mit dem Führerschein, bzw. genauer bezeichnet als Fahrerlaubnis. Diese besagt auch nur, dass der Inhaber die Berechtigung zum Führen eines Kraftfahrzeuges zu einem bestimmten Zeitpunkt nachgewiesen hat durch Einhalten bestimmter Mindestanforderungen. Es ist damit keine Aussage gemacht, ob der Inhaber ein guter oder schlechter Fahrer ist. Gleichermaßen verhält es sich mit der Zertifizierung nach DIN 900x; ein Unternehmen mit Zertifizierung hat lediglich eine höhere „Überlebenswahrscheinlichkeit", als ein Unternehmen ohne. Der Erfolg eines Unternehmens wird also nicht durch eine Zertifizierung geleistet. Sie zeigt nur, dass die Abläufe im Unternehmen gemäß QM-Handbuch + Verfahrensanweisung geplant sind. Was bedeutet das in der Realität im Unternehmen?

  1. Zuerst wird ein Qualitätsmanagementbeauftrager (QMB) bestimmt, der sich um die Umsetzung der Normforderungen kümmert. Er informiert und schult ggf. die Leitungsebenen und kümmert sich vor allem darum, dass alle wesentlichen Prozesse „normgerecht" dokumentiert werden.
  2. Die Prozesse werden jetzt beschrieben, dabei werden dann natürlich einige Schwachstellen und Fehlerquellen offenkundig und korrigiert. Diese so „optimierten" Prozesse werden dann dokumentiert und per Verfahrens-/ Arbeitsanweisung den Mitarbeitern (am besten noch im Umlaufverfahren mit Abzeichnung der Kenntnisnahme) vermittelt.
  3. Die Mitarbeiter werden nun mit einer Vielzahl von Informationen (in Papier oder elektronischer Form) überschüttet, aus denen mehr oder weniger genau hervorgeht, was sie zu tun / zu lassen haben.
  4. Für die Auditierung werden dann die Mitarbeiter der zu auditierenden Bereiche nochmals fit gemacht, so dass jeder weiß, was er zu sagen hat, jede Zeichnung und Anweisung ein aktuelles Datum hat und alles den beschriebenen Abläufen entspricht.
  5. Nach der (hoffentlich bestandenen) Auditierung atmet alles auf, jetzt wird wieder gearbeitet und nicht auditiert und so langsam versinken die wunderschön dokumentierten Abläufe in den Dämmerschlaf der niedrigen Prioritäten …… bis
  6. Der QMB die Alarmglocke läutet: „ Das Überwachungs-/ Wiederholungsaudit naht!" Jetzt werden die Dokumentationen wieder hervorgeholt, an die aktuellen Entwicklungen und Änderungen angepasst, Mitarbeiter geschult, usw. Dieses Szenario beschreibt den häufigen Zustand, dass die Zertifizierung in vielen Branchen als „Muss" angesehen wird, um auf dem Markt agieren zu können. Sie ist in dieser Form genau das als was sie angesehen wird, nämlich ein kostenträchtiger „Umweg", der nichts über die tatsächliche Arbeit des Unternehmens aussagt!

Ist die DIN ISO 900x – Zertifizierung also unsinnig?
 

Auch hier kann die Antwort nur ein klares NEIN sein!

Aber,

.. ohne ein in allen Ebenen des Unternehmens implementiertes und verwendetes Prozessoptimierungsinstrument verpufft die Wirkung des doch immensen Aufwandes erheblich.

Was leistet nun eine gute Prozessoptimierung?

 Die Prozessoptimierung setzt bei den Prozessen selbst an.

  •  Sie stellt den aktuellen Ist-Zustand der einzelnen Prozesse in Verbindung mit den anderen Unternehmensprozessen dar und zeigt auch deutlich die Bereiche mit erheblichen Handlungs- und Verbesserungspotentialen.
  •  Sie leitet aus den Zielen und Visionen der Unternehmensleitung, den Kundenanforderungen und den Unternehmensprozessen einen idealen Soll-Zustand ab.
  • Die Differenz aus Soll und Ist ergibt den Weg und die Maßnahmen, die durchzuführen sind. Aus dem Gesamtbild ergibt sich dann auch die Priorisierung und Reihenfolge der einzelnen Maßnahmen bzw. Baustellenbereiche.
  • Gemäß dieser Prioritätsliste werden dann die einzelnen Bereiche im Detail betrachtet und in Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter und von den Mitarbeitern in Richtung des Sollzustandes verbessert.
  • Zu diesem Verbesserungsprozess gehört natürlich auch die Dokumentation der Prozesse, denn der neu verbesserte Standard muss beschrieben sein, um die Mitarbeiter zu schulen und die Basis für die nächste Verbesserung zu definieren.
  • Der neue, verbesserte Prozess fließt dann in die Aktualisierung des Ist-Zustand ein, ebenso wie geänderte Rahmenbedingung (Auftragslage, Produktmix, Kundenforderungen usw.). Damit verfügt das Unternehmen jederzeit über eine aktuelle Darstellung (in einer aggregierten Form für die Unternehmensleitung und als Rahmen für die einzelnen Bereiche, als auch in einer detaillierten Form für die einzelnen Produktionsbereiche und ggf. Fertigungslinien).

Als Ergebnis stellt sich dann heraus, dass durch eine gute Prozessoptimierung die wesentlichen Kriterien der DIN 900x quasi zum Nulltarif (d.h. ohne wesentlichen Zusatzaufwand) mit erfüllt werden. Als wesentlicher Vorteil ergibt sich aber eine erheblich höhere Frequenz der Prozessverbesserungen, ein reduzierter Arbeitsaufwand durch die kontinuierliche Arbeit an den Prozessen und die Verteilung auf viele Schultern und das Einfließen der Prozessverbesserungsarbeit in die täglichen Aufgaben aller Mitarbeiter. Der unschlagbare Vorteil ist aber dabei, dass jegliche Erfolge sofort und im Regelfall ohne großartige Investitionen in eine Verbesserung des Betriebsergebnisses umgesetzt werden und vor allem durch die Mitarbeiter nachhaltig vorwärts getrieben werden. Dazu benötigen Sie aber einen fähigen Beratungs-Partner, der über die erforderliche Erfahrung in der Umsetzung dieser Optimierungsprozesse verfügt und Ihnen wie ein Navigationsgerät den besten Weg in diesem Labyrinth aufzeigt und Sie auf diesem Weg begleitet.

Nur,  fahren müssen Sie!

Die Aussage: „Wir brauchen keine Prozessoptimierung; wir sind ja zertifiziert nach DIN EN ISO 900x!", sollte daher etwas umgeschrieben werden in :

Wir optimieren kontinuierlich unsere Prozesse, weil wir nach DIN EN ISO 900x zertifiziert sind!"

Wie kann man Lean in einer Gießerei umsetzen?

 

Kurz und knapp: genauso wie anderswo !

Ich habe einige Gießereien gesehen und muss sagen, dass die Umgebung schon ein wenig respekteinflößend ist. Die Gießereien, die ich besucht habe, unterschieden sich beträchtlich voneinander, aber eines ist sicher: Es ist ein sehr anspruchsvoller Prozess.

Auf der einen Seite ist der Prozess recht schwer –– körperlich anspruchsvoll, schmutzig und, na ja, es wird heiß und auf der anderen Seite erfordert der Feinguss eine anspruchsvolle Handhabung der technischen Parameter.

Dies ist definitiv ein Fall, wo ich primär ein 5S als auch in speziellen Bereichen ein SixSigma Programm empfehlen würde. An einem Punkt aber würde ich nicht beginnen ( obwohl ich es bei einigen Gelegenheiten gesehen habe) : Kaizen-Events zur Verschwendungseliminierung durch die Reduzierung der Wegstrecken der Mitarbeiter.

Dieser Ansatz hat natürlich keine negativen Auswirkungen, aber es ist unwahrscheinlich, dass es die erhofften Ergebnisse liefert.

Wie meistens in der Prozessindustrie haben Gießereien große Anlagen und relativ wenige Beschäftigte verteilt im Werk – obwohl ich den handwerklichen Teil des Vorganges von der eigentlichen Gieß-Seite der Dinge unterscheiden müsste.

Lean – Experten aus einer Montage tendieren dazu mit einer Sicht der "Sieben Verschwendungsarten" zu starten und sofort zu zeigen, dass Betreiber und Teile umher geschoben werden und dies ist reine Verschwendung. Dies ist sicherlich richtig, aber es ist der Teil der Problemlösungssuche, so wie Sie auf der Suche nach den verlorenen Schlüssel unter der Laterne suchen, weil dort das Licht besser ist. Wenn Sie beginnen wollen Personalkosten durch Reduzierung der Bediener-Wegstrecken zu verringern, würde ich vorschlagen, Sie gehen einen Schritt zurück und überlegen.
Die Frage ist, wie immer, "Was ist das Problem, das wir zu lösen versuchen?" und daher, wie sehen wir unsere wirklichen Probleme im Gegensatz dazu was sofort erkennbar ist.

Der Punkt mit der Lean – Brille in jeder neuen Situation ist, dass Verschwendung überall heraus springt. Aber ich habe damit keine Erfahrungsgrundlage echte Probleme (mit hochbezahlten Potenzial auf Umsatz, Cash und Endergebnis) von banalen Punkten (also gleichgültig hinsichtlich Umsatz, Endergebnis) zu unterscheiden, egal wie "offensichtlich" die Verschwendung ist. Wie z.B. die Mitarbeiter, die quer durch die ganze Gießerei gehen, stehen offensichtlich für sehr wenig wertschöpfende Zeit. Aber wenn Sie mich fragen, ich habe einen Standard oder eine Vorgehensweise für Lean in einer unbekannten Umgebung:

  1. Schütze die Menschen
  2. Schütze den Kunden
  3. Kontrolle der Durchlaufzeit
  4. Reduziere die Durchlaufzeit
  5. Eliminiere Kosten bei der Entstehung

Sicher vorwärtskommen

Wie würde dieser Standard auf eine Gießerei anwendbar sein? Zunächst müssen wir akzeptieren, dass eine Gießerei ein aggressives Arbeitsumfeld ist. Diejenigen, die ich besucht habe, waren dunkel, staubig und voller sehr heißer Gegenstände. Ich empfehle nur selten eine Lean-Initiative mit 5S zu beginnen, wegen der vielen Enttäuschungen damit in den Jahren, aber dies ist eindeutig ein Fall, wo ein 5S – Angriff passt. Das Problem, das wir zu lösen versuchen, ist nicht Sauberkeit per se, aber es soll die Mitarbeiter in die Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen einbeziehen. Viele Kaizen-Workshops tendieren dazu sehr Strukturlastig zu sein mit einem oder zwei „Alibi“ – Bedienern. In diesem Fall sollten wir über einen Workshop-Plan von und für die Mitarbeiter nachdenken. Die Grundidee ist, die Veranstaltungen so zu organisieren, so dass jeder Mitarbeiter der Gießerei mindestens an einem Ereignis im Jahr teilgenommen hat. Es gibt keine Notwendigkeit für mehr als einen Förderer/Multiplikator pro Workshop und die Idee ist die 5S Methodik mit besonderem Fokus auf Sicherheit zu verwenden.

Wenn Sie als Betriebsleiter diesem Plan folgen, legen Sie sich ein kleines Budget fest für jeden Bereich, der durch das Ereignis berührt wird ( befestige was abgebrochen ist, ein frischer Anstrich, etc.). Dies sollten laufende Kosten, keine Investitionen sein. Generell, eine Gießerei immer blitzsauber zu halten, ist eine schwierige Aufgabe, deshalb brechen wir es in Kaizen – Schritten herunter: das Ideale ist, dass verteilt über ein Jahr jedes Teil der Gießerei auf Vordermann gebracht wird und jeder Bediener sich an den Bemühungen die Arbeitsbedingungen zu verbessern, beteiligt hat. Als Betriebsleiter machen Sie einen Punkt am Ende des Workshops, um aufzuzeigen und persönlich zu vereinbaren, was machbar ist und was nicht. Sie werden feststellen, dass dadurch Ihre Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern erheblich profitieren werden.

Was ist die Lieferqualität des Schmelzofens

Der Schutz des Kunden steht natürlich über der Qualität und Lieferung. Bevor wir das Qualitätsproblem angehen, beginnen wir mit der Lieferung. Viele Hersteller, die ich kenne, klagen über die schlechte Lieferterminqualität ihrer Guss-Teile-Lieferanten. Dieses Problem ist nicht spezifisch für Gießereien, aber betrifft tendenziell jedes Unternehmen mit Fließ-Prozessen, wo die Losgrößen-Mentalität noch vorherrscht (vor allem wegen der Schwierigkeiten und hohen Kosten für das Umrüsten). Um die Lieferprobleme zu verstehen, ist der erste Schritt, eine Gruppe zu bilden um einen Wochen-Produktions-Plan zu bearbeiten, basierend auf der tatsächlichen realen Kundennachfrage. Der Trick ist die Trennung von Teilen mit großem Mengenvolumen (sogar in einer Klein-Mengen-Umgebung können Sie wetten, dass weniger als zehn Prozent aller Produkte mehr als 50 % des Gesamtvolumens ausmachen) von den Teilen mit geringem Mengenvolumen, und dann die hochvolumigen Teile jeden Tag einzuplanen Dies könnte (oder auch nicht) die Prozessflexibilität belasten, aber es hat den Vorzug, Ihr Verständnis der realen Nachfrage zu verbessern. Was ich in der Regel feststelle ist, dass wenn Sie sich darauf konzentrieren die Teile mit hoher Nachfrage jeden Tag nach einem abgestimmten Zeitplan zu produzieren (da sie hohe Nachfrage haben ist die Nachfrage Variation insgesamt niedriger), dies reichlich Produktionszeit lässt, um Make-to-Order Einzelstücke ebenso zu produzieren.

Zweitens: Qualität. Qualität ist in jeder Prozess-Industrie, herauszufinden, welches die richtigen Parameter sind, auf die man sich konzentrieren soll. Dies ist keineswegs offensichtlich, und Six Sigma kann sicherlich helfen. Zum Einstieg können Sie eine Arbeitsgruppe mit der SPC Verfolgung der Schlüsselparameter beauftragen. In diesem Stadium nicht um die Variation zu reduzieren, sondern um herauszufinden, welche Parameter den größten Einfluss auf die Qualität haben. Sicherlich, die Temperaturregelung ist wichtig. Bestimmt hat die Sand-Qualität einen Einfluß. Dies gilt jedoch auch für jede Gießerei. Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, welche Parameter in Ihrer speziellen Gießerei betroffen sind.

EPEI (jedes Teil in jedem Intervall) vs. MRP (Material Bedarfs-Planung)

Sobald Sie die Arbeitsbedingungen, Qualität und Lieferung besser im Griff haben, beginnen Sie mit der nächsten Phase, der Steuerung der Durchlaufzeit. In den Fällen, die ich gesehen habe, beruht dies im Wesentlichen auf zwei grundlegenden Problemen

(1) den richtigen Mix der Produkte durch den Gießprozeß und
(2) die Modelle zur richtigen Zeit aus dem Modellbau zu erhalten.

Das Lean-Werkzeug um das Modellbau-Programm zu verstehen ist, jedes Teil jedes Intervall (EPEI- Every Part Every Interval): die Reihenfolge der Teilefertigung, damit die Durchlaufzeit jedes einzelnen Teils bekannt werden kann. Dies geht entgegen der MRP-Logik der Einplanung von Teilen nach berechnetem momentanen Bedarf, aber ist äußerst hilfreich bei der Beruhigung des Prozesses und der Suche nach "Kosteneinsparungen durch Wiederholungen".

Das Erkunden von EPEI- Every Part Every Intervall wird Sie auch zu einem besseren Verständnis führen, wie die verschiedenen Teile, die Sie produzieren, sich verhalten, von den Schnell-Läufern über gelegentliche Wiederholer zu ausgefallene Exoten.

Der Modellbau bleibt in vielen Fällen eine handwerkliche Tätigkeit, und ich würde mit einfachen Produktions-Analyse-Boards starten, um zu sehen, ob wir die Modelle in dem erwarteten Rhythmus machen um die gesamte Durchlaufzeit zu steuern. Wenn die Boards richtig angewendet werden, d.h. Überprüfung mehrmals am Tag und Diskussion der Kommentare mit den Modellbauern, sollten die verschiedenen Ursachen für die Produktionsverluste sichtbar werden und die vielen Möglichkeiten für Kaizen markieren.

Sobald die Durchlaufzeit unter Kontrolle ist, werden Sie eine bessere Vorstellung davon haben, welche Wertströme durch ihre Gießerei laufen und wie sich die verschiedenen Teile mit verschiedenen Durchlaufzeiten verhalten – diese verschiedenen Teile müssen nicht in Bezug auf die Terminplanung gleich behandelt werden – Schnell-Läufer können z.B. gezogen und Make-to-Order gesteuert werden. Sobald Ihr Führungsteam klarere Vorstellungen hat, wie diese Wertströme behandelt werden, ist es Zeit, in den sauren Apfel zu beißen und die Durchlaufzeit zu reduzieren. Beim Gießen, wie bei den meisten Fliess-Operationen, ist dies eine Frage der Erhöhung der Häufigkeit der Umrüstungen – was wiederum SMED (Single Minute Exchange of Die) bedeutet. In dieser Phase, kenne ich keinen anderen Weg als einen lokalen SMED-Berater zu finden und ein robuste SMED-Programm einzurichten, mit dem Ziel, die Intervalle der EPEI systematisch zu reduzieren – dies wird viele Unzulänglichkeiten und Mängel des technischen Prozesses verdeutlichen, aber es gibt keinen anderen Weg – kein Schmerz kein Gewinn.

Aber was ist mit Kostensenkung? Denken Sie daran, dass das volle Lean-Prinzip Kostenreduzierung durch Verschwendungs-Beseitigung ist. Offensichtliche Verschwendungen, wie z.B. Bediener-Bewegungen hin und her, sind nicht unbedingt Verschwendungen mit hohem Potenzial, wie schlechte Zeitplanung. Die vorhergehenden Übungen sollten Sie für ein paar Jahre beschäftigt halten und, noch wichtiger ist, dürften Sie und Ihr Team zu einem detaillierteren Verständnis führen warum die wichtigsten Verschwendungen in Ihrem Betrieb auftreten als Ergebnis wie Sie Dinge betreiben. Ich habe keinen Zweifel daran, dass, wenn Sie mehr Experte werden im Erkennen der Verschwendungen, die Sie erzeugen, Sie auch Gegenmaßnahmen finden, diese Verschwendungen zu beseitigen und Ihre Kosten werden sinken. Ich weiß, es ist eine Art Vertrauensvorschuss in dieser Anweisung, aber Ihre Kosten werden sinken.

„Lean as usual“ könnte man sagen – vielleicht. Jedoch bleibt die Gießerei eine ziemlich extreme Umgebung wo die Mitwirkung der Leute kritisch ist, also bevor Sie den Plan ausrollen, lassen Sie mich auf den wesentlichen Punkt beim Start eines 5S/Sicherheits-Workshop für jedes Bediener-Team und ein Six Sigma-Projekt-Programm für Techniker zurückkommen. Das unmittelbare Ziel ist es, Menschen dazu zu bringen, zusammen zu arbeiten durch Übernahme der Verantwortung für ihr materielles und technisches Umfeld und Verbesserungsstrategien für die Arbeit auf einer Basis von Teamwork und gemeinsamen Herausforderungen.

Neue Lösungen gegen den Fachkräftemangel

 

Bereits am 24. August 2010 veröffentlichte der Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK), Herr Hans Heinrich Driftmann, die Erhebung zum Thema Fachkräftemangel mit dem erschreckenden Ergebnis, dass bereits

  • 30 % der Unternehmen deutliche Probleme und
  • 50 % der Unternehmen schon teilweise Probleme

bei der Besetzung von offenen Stellen haben.
Dies kritischerweise bei den Qualifikationsebenen Diplom-Ingenieure (univ.) und FH, aber auch in den Bereichen Meister/Techniker. Dies erfordert von den Unternehmen intelligente und flexible Lösungen und das Beschreiten neuer Wege!
Die Konzentration auf die Stellensuche und die kostenspielige Einschaltung von Personalbeschaffern ist aber nur eine Möglichkeit zu Problemlösung!
Eine andere, schnellere und weitaus risikolosere Alternative, ist die Schaffung freier Kapazitäten im eigenen Unternehmen!
Analysieren Sie die Abläufe in ihrem Unternehmen, so werden Sie sehr schnell feststellen, das über 90% der Tätigkeiten eines Facharbeiters nicht aus seiner eigentlichen (wertschöpfenden) Arbeit bestehen, sondern dass er sich mit anderen (nicht-wertschöpfenden) Dingen beschäftigt.
Dies sind meist Tätigkeiten wie:

  • Material holen und/oder suchen
  • Werkzeug holen und/oder suchen
  • Auftragsdetails klären
  • Papiere sortieren / ordnen
  • Maschinenausfall/Störung
  • Defekte beheben / nacharbeiten
  • usw.

Gelingt es, diese nicht-wertschöpfenden Arbeiten um 50% zu reduzieren, so erzeugt 1 Mitarbeiter eine fast 100%-ige Steigerung der Produktivität!
Das heißt, er arbeitet im Prinzip für 2, ohne dass er sich mehr anstrengen muss!
Erreichbar ist dieses "kleine Wunder" durch eine zielgerichtete Analyse und Optimierung des Prozessflusses und der Einzel-Prozesse.
Das Unternehmen spart dadurch nicht nur Geld durch die Personalbeschaffung und zusätzlichen Personalkosten, sondern profitiert zusätzlich noch von geringeren Beständen, schnelleren Durchlaufzeiten, besserer Liefertreue und gesteigerter Qualität !

Das heißt, es lohnt sich auch hier, den Problemen auf den Grund zu gehen!