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27. Februar 2017,
19:23 Uhr

“Schlanke Produktion“ heißt doch bloß „Personal entlassen“ und „Bestände herunter fahren“ – oder?


Dieser Artikel entstammt aus mehreren Gesprächen (mit kritischen Kunden) …

„Personal entlassen“ und „Bestände herunter fahren“ — Das machen doch alle so, oder?

Für kleinere Betriebe scheint es oft Sinn zu machen, sich das Wissen über eine „schlanke Produktion“ einfach durch Berater zuzukaufen anstatt eine eigene Stelle dafür zu schaffen. Oft genug schreiten solche Berater dann skeptischen Blickes durch die Produktion, rügen die (immer) viel zu hohen Bestände und entwerfen dann ein Konzept, wie man das alles verbessern und die Bestände halbieren oder gar vierteln könnte.

Naja, das ist ja noch nicht schlecht.

Nein, ist es nicht. Dann wird aber dieses Konzept der Werkleitung oder Geschäftsführung übergeben und diese wird mit der Umsetzung oft genug allein gelassen.

Na ja, die Umsetzung ist aber auch deren grundsätzliche Aufgabe und kann nicht Verantwortung eines Beraters sein.

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“        Albert Einstein

Dieses Zitat passt in diesem Zusammenhang sehr gut.
Unternehmen sind – wie und warum auch immer – zu der Situation gelangt, in der sie sich gerade eben befinden. Diese Situation ist durch (oft langjährige) Gewohnheiten, Erfahrungen, Rituale, Machtpositionen, Unternehmenskultur gewachsen. Das alles können Sie nicht einfach auf „schlank“ umschalten. Die grundlegenden Probleme behebt man auch nicht, wenn man einfach die Bestände herunter fährt. Wobei das oft ein relativ einfacher Weg ist – man schraubt nur meist gleichzeitig die Rüst-kosten hinauf. Vorteil für den Berater: Die Rüstkosten sieht man nicht in der Produktion, die Bestände aber schon!

Sind das nicht alles nur Vorurteile gegen Berater?

Jein! Das gilt aber nicht für alle. Ich habe es aber leider oft genug miterleben müssen, wie Leute mit diesen Methoden durch die Lande reisen.

Was mache ich dann, wenn ich als Geschäftsführer meine zu hohen Bestände abbauen lassen möchte?

Gut, nehmen wir mal an, die Bestände wären wirklich objektiv betrachtet zu hoch. Diese schnell mal herunter zu bringen, ist keine große Hexerei: Man halbiert alle Aufträge und produziert sie eben auf zweimal. Schafft man es dann sogar, halbe Aufträge an den Kunden zu liefern, dann reduzieren sich die Pufferlager entlang der Supply Chain in der ganzen Produktion und auch das Fertigteile-Lager bei den Aufträgen, die man eben entsprechend behandelt hat. Die Bestände halbieren sich dort nicht, aber sie werden deutlich kleiner ausfallen.

Das klingt doch toll.

Richtig, aus Sicht der Bestände! Gleichzeitig müssen Sie den Auftrag bei jedem Prozess und an jedem Arbeitsplatz doppelt rüsten, weil sie ihn in zwei Teilen produziert haben. Und vielleicht ist die Ladekapazität eines kompletten Lastwagens für den Transport des halben Auftrags zum Kunden zu groß – mal abgesehen davon, dass der Kunde ihre zwei halben Aufträge nicht akzeptieren muss und stattdessen eine Komplettlieferung verlangen kann. Sie haben also sehr wahrscheinlich erst einmal erhöhte Rüstkosten und höhere Transportkosten. Ohne die Abläufe konkret zu kennen, kann man per Ferndiagnose natürlich nicht sagen, ob sich das mit den geringeren Beständen nicht dennoch rechnet. Aber man muss auf jeden Fall ALLE Kosten berücksichtigen, nicht nur die Kosten von dem, was man mit bloßem Auge sieht – den Bestand.
Zu bedenken ist auch, dass man den Bestand für den kompletten Auftrag früher oder später ohnehin gebraucht hätte. Man spart sich also meist nur die Verzinsung für das Kapital und die anteilige Wertschöpfung, und die liegt bei einigen Prozent. Die Bestände sind zwar furchtbar anzusehen, kosten aber nicht so viel, wie man zunächst vermutet. Solange Sie Ihre Produktion und Ihr Lager nicht im Zentrum von Tokio betreiben und riesige Produkte herstellen …

Wenn sich eine Splittung der Aufträge in zwei oder mehrere Teilmengen aufgrund der steigenden Rüst- und Transportkosten nicht rechnet, führt also kein Weg zu geringeren Beständen?

Doch, aber es ist ein etwas längerer Weg.
Aber, ich muss jetzt noch etwas einfügen, was ich mir zuvor verkniffen habe: Die (direkte) Bestandsreduzierung ist möglicherweise gar nicht das richtige Ziel. Zumindest nicht das erste und primäre Ziel.

Läuft Ihre Taktik darauf hinaus, den Firmeninhabern oder Geschäftsführern Ihre Ziele auszureden?

Das würde mir nie in den Sinn kommen.
Fakt ist aber: Die Bestandsreduzierung ist die FOLGE einer Entwicklung in Richtung „Lean Production“ und nicht deren URSACHE oder AUSLÖSER. Wenn Sie die Bestände reduzieren, haben Sie noch nicht mal annähernd eine schlanke Produktion. Ganz abgesehen davon, dass Sie damit auch nicht mal ansatzweise die tatsächlich noch im Betrieb schlummernden Rationalisierungsressourcen aktiviert haben.

Das müssen Sie mir genauer erklären.

Wie viele verschiedene Waschmaschinen, Trockner, Staubsauger, Fernseher usw.  finden Sie heute im Elektrofachmarkt oder im Internet? Wie viele Kraftfahrzeugtypen waren es vor 20 Jahren oder noch früher? Wie viele verschiedene Vollwaschmittel oder auch nur Müsli-Sorten finden Sie heute, wenn Sie alle Einzelhändler inklusive aller Discounter danach durchforsten? Wie viele vor 20 Jahren? Oder – noch einfacher: Wie viele Fernsehsender können Sie heute empfangen? Wie viele waren es vor 20 Jahren?

Sie wollen auf die Diversifizierung unserer Gesellschaft hinaus.

Ja, genau. Wir alle erwarten heute eine größere Vielfalt als noch vor 20 Jahren oder noch mehr. Wir bekommen Sie auch entsprechend angeboten. Und wenn sich der Kunde dann entschieden hat, will er das Produkt sofort und in den nächsten Tagen !.

Alle wollen mehr Auswahl und mehr verschiedene Angebote und diese auch noch schneller lieferbar. Das ist bekannt.

Das gilt nicht nur für Konsumgüter, sondern auch für Investitionsgüter. Die Produzenten sehen sich damit einem vollständig veränderten Markt gegenüber. Konnten Sie bisher ein Produkt anbieten, so werden jetzt drei oder mehr verlangt. Oft nur mit geringen Unterschieden, aber doch verschieden. Und: Die Auftragsmengen werden entsprechend der höheren Produktvielfalt natürlich geringer. Und die erwarteten Liefer-zeiten auch!

Das macht den produzierenden Unternehmen natürlich Probleme.

Richtig – vor allem den kleineren und mittleren Unternehmen. Es stellen sich neue Fragen: Was mache ich jetzt mit meiner teuer eingekauften, hoch spezialisierten Produktionsanlage? Was mit dem Personal, das seit Jahren immer nur an dieser Maschine gearbeitet hat?

Welche Reaktionen gibt es da?

Zum Beispiel solche: Die Maschine ist da und ist noch nicht abbezahlt, die muss laufen. Der Mitarbeiter kann nichts anderes, also produzieren wir halt auf Vorrat. So entstehen dann die Bestände. Wenn Sie dann noch abgesetzt werden können! Aber was ist, wenn Innovationen diese Produkte auf einmal überholen oder die Produkte durch die Lagerung leiden ?

Warum sind denn die Lean-Prinzipien eigentlich noch nicht „Allgemeinwissen“? Warum geht man damit in der Produktion noch nicht genauso selbstverständlich um wie mit Hammer oder Schraubenzieher?

Lange Zeit hat man sich in Europa eingeredet, „Lean Production“ funktioniere nur in Japan – mit der dortigen Kultur, dem dortigen Personal. Dann bauten japanische Firmen Standorte in Europa und Amerika auf – mit „Lean Production“ und mit dem gleichen Erfolg wie in Japan! Nun kommt man argumentationsmäßig an der schlanken Produktion nicht mehr vorbei.
Ein neuerer Ansatz hebt „Lean Production“ jetzt auf das Niveau einer Glaubensrichtung, einer Religion. Das ist natürlich genauso falsch. Es gibt vielleicht nur einen Gott, aber es gibt nicht nur EINE richtige Produktions-methode!
„Lean“ ist auch keine neue Erfindung, hat absolut nichts gemein mit der Entdeckung der Relativitätstheorie oder der Erfindung der Dampf-maschine. Bei Lean wurden einfach einige betriebswirtschaftliche Grundlagen konsequent und strukturiert zu Ende gedacht und auf die heutigen Gegebenheiten und Märkte angepasst. Das alles ist trotzdem keine Hexerei!

Das klingt ja jetzt ganz so, als könnte da jeder darauf kommen. 

… und das ist auch so.
Ich fordere das Personal immer wieder auf, bei Anwendung schlanker Produktionsmethoden um Gottes Willen Ihren gesunden Menschen-verstand nicht auszuschalten. „Lean“ ist nicht per se gut, die jeweilige Methode muss auch passen! Sonst schaffen Sie es auch ganz leicht, mit schlanken Methoden eine Firma gegen die Wand zu fahren.

Zurück zu Ihrem Beispiel mit der teuren Maschine, dem unflexiblen Personal und den daraus resultierenden Beständen: Was machen Sie jetzt, wenn Sie mit einer solchen Situation konfrontiert werden?

Am Markt kann ich nichts ändern. Ich treffe auch nicht die Entscheidung, das Unternehmen anders am Markt zu positionieren. Das müssen andere tun.
Ich kümmere mich um die Produktion. Und da muss man sich zunächst ansehen, was die Bestände wirklich verursacht. Ist es die fehlende Personalflexibilität? Die falsche Logistik? Die zu geringe Anlagen-verfügbarkeit? Die zu geringe Qualität?

Was hat Qualität mit Beständen zu tun?

Auch die Kundenanforderungen an die Qualität sind in den letzten 20 Jahren dramatisch angestiegen, Stichwort: Zertifizierungen. Bekommen Sie in der Produktion diese Qualität nicht DIREKT aus der Maschine heraus, dann müssen Sie vermutlich die Produkte gewissen Tests unterwerfen, aussortieren und ggf. nacharbeiten, bevor Sie sie liefern können. Bei einer allgemein bescheidenen Qualität ist auch die Gefahr dramatischer Einbrüche größer als anderswo. Ein kluger Disponent legt sich da lieber einige Teile auf Lager (in der Produktion oder auch im Fertigteillager), um im Fall der Fälle trotzdem lieferfähig zu bleiben. Kunden erwarten genau diese Lieferfähigkeit und haben auch keine Hemmungen, ggf. Vertragsstrafen zu vereinbaren.

Das sind dann die Bestände, die man in der ganzen Produktion verteilt sieht.

Ja, auch. Ich würde jetzt gerne nochmals auf die „handelnden Personen“ des Unternehmens zurückkommen. Sowohl die Mitarbeiter in der Produktion als auch die Führungsebene haben dann meist schon bessere Zeiten erlebt und stehen den Anforderungen eines globalen, stärker diversifizierten Marktes ratlos gegenüber.
Das ist auch erklärbar: Wir können heute auf die Industriegeschichte mehrerer Generationen zurückblicken, alles lange Zeit geprägt durch den Taylorismus und die damals revolutionären Ideen eines Henry Ford. Da kennen wir uns aus, da fühlen wir uns sicher. Danach sehnen sich manche zurück, wenn sie keine richtigen Lösungen für die heutigen Probleme sehen. Das ist menschlich nachvollziehbar und verständlich. Trotzdem ist es halt leider so, dass wir mit diesen Methoden heute nicht mehr weiterkommen.

Was also ist zu tun?

Zunächst mal weg von dieser Fixierung auf Bestände mit dem Hinter-gedanken: „Sind die mal weg, geht’s uns wieder gut.“ Nein, tut es eben nicht!
Bestände haben IMMER Ursachen. Sind diese Ursachen weg, dann erst gehen auch die Bestände herunter.

Dann braucht man ja nur diese Ursachen entfernen.

Dann erklären Sie mal jemandem, der Sie geholt hat, um Bestände zu senken, dass die Ursachen in der Personalpolitik, der Instandhaltung, der EDV und auch der Qualitätssicherung zu suchen ist. Das gestaltet sich mitunter schwierig.
Wenn man beim „Toyota Produktionssystem“ oder irgendwelchen Kopien davon nachliest, dann wird die Stellung der Bestände auch dort völlig anders gesehen: Bestände verdecken Missstände, Fehler, Unzulänglich-keiten, … Um diese Ursachen wirklich zu sehen (und beheben zu können), muss man Bestände absenken. Erst dann treten die tieferen Ursachen zum Vorschein und können behoben werden.

Also doch sofort Bestände senken?

Ja, aber mit Augenmaß. Wenn die Ursache Ihrer Bestände eine schlechte Qualität ist, weil die Mitarbeiter nicht nach klaren Abläufen arbeiten wollen (oder es solche klaren Abläufe gar nicht gibt), dann haben Sie das nicht in einer Woche gelöst – das dauert sehr viel länger.
Senken Sie jetzt auf „Teufel komm raus“ die Bestände, OHNE diese bekannten Probleme vorher zu lösen, fahren Sie schlichtweg Ihren Kunden gegen die Wand und werden lieferunfähig. Das bringt niemandem etwas! Die Kunst besteht darin, Bestände zu senken, um Probleme sichtbar zu machen – aber nicht so stark, dass die Probleme bis zum Kunden durchschlagen können. Das ist eine Gratwanderung, dafür gibt es kein Patentrezept.

Was hindert Sie dann noch daran, die grundlegenden Probleme zu lösen?

Zunächst muss man den Nutzen einer „schlanken Produktion“ immer im ganzen Unternehmen sehen und nicht nur in den Beständen. Das heißt aber auch, dass Maßnahmen in den verschiedensten Abteilungen eines Unternehmens nötig sind, um eine „schlanke Produktion“ zu ermöglichen. Lauten die Grundmaximen des Hauses „Das haben wir immer schon so gemacht!“ und „Unsere Firma ist da ganz anders, für uns gilt das nicht!“, dann kann das nicht klappen.
Deshalb muss zunächst die oberste Führung den Nutzen von „Lean Production“ erkennen (oder zumindest erahnen) und dann die zu treffenden Maßnahmen mittragen. Das ist aber leider nicht immer die Regel ..

Gibt es denn auch grundlegende Fehler, die man bei der Anwendung von „Lean“-Methoden machen kann?

Manchmal werden einfach irgendwelche Methoden in einem Vortrag oder Buch aufgeschnappt und vorschnell im eigenen Unternehmen umgesetzt. Das kann ganz gewaltig schief gehen. Betriebswirtschaftliche Gesetz-mäßigkeiten gelten für jede Firma, da kann man sich nicht auf die eigene „Einzigartigkeit“ herausreden. Aber nicht jede Methode passt in jedes Umfeld.

Ein Beispiel?

Ein häufiger Gedankengang: „Kanban klingt gut, also setzen wir das mal auch bei uns ein.“ Kanban basiert aber darauf, dass gewisse Puffer-bestände an Halbfertig- oder Fertigteilen erst nachproduziert werden, wenn ein vorher definierter Mindestbestand erreicht wird. Die Berechnung von Mindest- und Maximalbestand orientiert sich aber am gleichmäßigen und eher hohen Bedarf eines Artikels. Je ungleichmäßiger und geringer die Bedarfe, desto anteilig höher werden die Mindest- und Maximalbestände. Sie füllen sich so das Lager erst richtig voll, anstatt es zu reduzieren. Oder Sie gehen Risiken ein, die zu einer Lieferunfähigkeit führen können.
Außerdem muss bei Erreichen des Mindestbestandes SOFORT nachproduziert werden. Wenn Sie dafür keine freie Maschine verfügbar haben, klappt das nicht. Und wenn Sie die Maschine erst freiplanen müssen, haben Sie kein Kanban mehr, sondern eine normale Produktions-planung.
Ich kann aus meiner Erfahrung auf positive und negative Erlebnisse mit Kanban, aber auch mit Pull und Push zurückblicken.

Eine Produktion nach dem “Push“-Prinzip will doch niemand haben, oder? Es wird doch immer nur „Pull“ propagiert.

Ich habe eine kleinere Produktion mit einem lupenreinen Push-System in kürzester Zeit aus den roten Zahlen geholt. Ein Pull-System (Kanban) wäre wegen der hohen Fertigungstiefe und der wiederholten Nutzung der-selben Maschine für denselben Auftrag gar nicht zu bewältigen gewesen. Ich hätte eine Produktion gesehen, in der alle Mitarbeiter in der ersten Stunde der Schicht jeweils (unproduktiv) Kanban-Karten austauschen.

Was haben Sie stattdessen getan?

Ich habe die Bestände selbst limitiert, an jedem Arbeitplatz, an jeder Maschine, an jedem markierten Bodenlagerplatz. Ich habe dem Mitar-beiter gesagt: „Sie können zwei Paletten produzieren, dann sind Ihre beiden Lagerplätze voll und Sie müssen die Maschine abstellen.“ Das hat dann in kürzester Zeit dazu geführt, dass die Mitarbeiter flexibel einsetz-bar wurden („multi-skilled workers“) und den eben aufgebauten Bestand am darauffolgenden Arbeitsschritt sofort wieder wegarbeiten konnten.
Wenn man genau nachdenkt, wird man feststellen, dass hier quasi durch die Hintertür ein Pull-System eingeführt wurde !
Negativbeispiel war ein Kanbansystem in einem anderen Betrieb, das sich nicht rechnete, da wir mehr Personal für das Handling der Kanbankarten einsetzen mussten, als wir danach durch die geglättete Produktion einsparen konnten. Zu meiner Ehrenrettung: Das Kanbansystem wurde von anderen verpflichtend vorgegeben und durfte danach nicht mehr hinterfragt werden.

Erkennen Sie an diesen Beispielen weitere Stärken Ihrer Person?

Ja, natürlich. Ich kenne viele Methoden der „schlanken Produktion“ aus eigener Erfahrung und weiß darum auch, was man wo einsetzen kann (oder muß) und wovon man lieber die Finder lässt. Und das hängt eben alles von der individuellen Situation des jeweiligen Betriebes ab. Was bei dem Einem funktioniert, kann für den Anderen ein absoluten Desaster auslösen. Da kommt mir meine umfangreiche Erfahrung zugute, nicht zuletzt auch der Umstand, dass sie aus vielen verschiedenen Unter-nehmen stammt.

Was verstehen Sie dann letztlich unter „erfolgreicher Umsetzung“?

Ich will meine Erfolge nicht bloß in irgendwelchen Berichten sehen, sondern an den Auswirkungen in der Produktion. Okay – Berichte und Dokumentation muss sein! Wesentlich ist aber, dass man meine Wirkung am Produkt, an den Abläufen, an den Kennzahlen, am Betriebsergebnis erkennt. Dazu werden vor der Umsetzung/Verbesserung die Kennzahlen ermittelt und dann direkt nach der Umsetzung gemessen. Die Gegenüber-stellung der Kennzahlen zeigt die Verbesserung. Erst dann war die Umsetzung erfolgreich. Und erst dann bin ich zufrieden.


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