Was ist der Unterschied zwischen Modell-Linien und Kaizen-Events?

 

Einige Berater sprechen von Modell-Linien und andere über Kaizen-Events. Bei vielen Anwendern ist der Unterschied nicht klar.

Die Antwort dazu ist auch nicht ganz einfach. Die verschiedenen Formate Lean zu „sein“ entstanden aus der Arbeit, die Toyota mit seinen Lieferanten in den achtziger Jahren tat und die Art und Weise, wie Berater das interpretierten, um Projekte an Kunden zu verkaufen. Was wir da gelernt haben, ist, dass die Herausforderung mehr darin besteht, Lean zu werden, als Lean zu implementieren, und so gelten die verschiedenen Beratungs-Formate nicht unbedingt für jedes Unternehmen. Lassen Sie uns sehen, was unter Toyota‘s Leitung in den 1990er Jahren getan wurde, um Lean zu werden.

Damals spielte Toyota mit der Idee, Lieferanten in Europa zu entwickeln, wie sie es in Japan getan hatten. Die Situation war aber sehr unterschiedlich. In Japan waren viele ihrer Zulieferer Teil der Keiretsu[1]. Viele der Lieferantenmanager waren Ex-Toyota-Mitarbeiter und Toyota war ein dominanter Kunde der meisten dieser Lieferanten. Nicht sehr überraschend, die Lieferanten waren, wenn nicht begierig, aber zumindest offen, mehr über TPS und den Toyota-Weg zu erfahren. In Europa hatte Toyota seine erste europäische Fabrik in Großbritannien. Sie hatten keine vorher festgelegten Beziehungen mit dem Lieferanten-Management und in der Regel ein sehr kleines Volumen in jedem der Zulieferantenwerke.
Toyota begann mit einer Modell-Linie. Sie konzentrierten sich auf ein Teil in einer Fabrik und investierten einiges an Ressourcen um diese Produktionslinie in ein Lean-Schaufenster zu verwandeln: ein oder zwei Toyota-Ingenieure besuchten die Linie monatlich, manchmal auch wöchentlich, um Kaizen zu forcieren. Es wurden große Kämpfe um Qualität und Flexibilität gekämpft. Die Toyota-Ingenieure zielten darauf ab, die übliche mit langen Rüstzeiten versehene langfristige Produktionslinie in eine flexible Zelle zu verwandeln, die fünf Container mit fünf Teilen produzierte und dann umgerüstet wurde. Dies hatte viele technische und ergonomische Auswirkungen. Es bedeutete, die Maschine zu ändern, sodass die weiblichen Bediener in der Zelle leicht in der Lage waren (aufgrund der Anzahl von Umrüstungen) die Rüstarbeiten vornehmen konnten. Zu Beginn erforderte der Werkzeugwechsel einen spezialisierten Mechaniker, der aber nicht für solch eine Häufigkeit von Rüstaufgaben verfügbar sein konnte. Häufigeres Umrüsten erzeugt auch häufiger Qualitäts-Probleme, in der Regel in der Einstellungs-Phase, die gelöst werden mussten.
Im Laufe von zwei Jahren, entwickelte sich die Linie zu einem echten "Modell" für die TPS Hauptprinzipien: Single-Piece-Flow, kleine Chargen, standardisiert, Andon usw.. Der Unternehmens-Vize-Präsident besuchte regelmäßig die Linie mit einem sehr hochrangigen Toyota-Mann, der TPS direkt mit Taiichi Ohno gelernt hatte. Die Linie machte erhebliche Fortschritte vorgenommen. Die Erkenntnisse, die man in der Modell-Linie erzielt hatte, sollten nun verteilt und gestreut werden. Man hat dann eine Salami-Taktik entwickelt, um die Ergebnisse auf die mehr 70 anderen Werke der Gruppe anzuwenden. Die Idee war, dass ein 5-Tage "Kaizen-Ereignis" ausreichend wäre, um die wichtigsten Lean-Grundsätze in jeder neuen Zelle einzuführen. Das lokale Management könnte diese dann von dort abholen. Die Logistik erschien etwas beängstigend, aber …, wir reden über Automotive und diese Jungs sind nicht leicht zu erschrecken. Hat es funktioniert? Nun etwas ist passiert, aber Was?

Lean Labor

Die Frage, die man sich später stellte, war: Was hatte Toyota davon? Sie fragten nie nach einer Entschädigung für die Zeit und Mühe während des Projekts. Sicher, sie passten die Lieferungen an ihre Standards in diese Zelle ab, aber mit einem enormen Aufwand. Hatten Sie wirklich vor, diese "Modell"-Linie als Vorlage zu verwenden, die kopiert und bei den Lieferanten eingefügt werden könnte? Im Nachhinein gesehen eher nicht. Dieses Engagement hatte für Toyota zwei große Vorteile:

  • 30 % Kostensenkung bei dem neuen Produkt: sicherlich gab es Produktivitätsgewinne während des Kaizen-Events auf der vorhandenen Linie, aber es war kein Vergleich zu den technischen Einflüssen der Lerneffekte aus diesem Kaizen auf die nächste Produktgeneration. Das war massiv, und Toyota erzielte daraus eine 15 % Reduzierung auf das neue Produkt mit einem darüber sehr glücklichen Lieferanten, da diese ihre Margen ebenso erhöht haben: klassisches Lean Win-Win.
  • Die Erziehung des Managements: im Nachhinein ist eher denkbar, dass Toyota nicht versucht hat, den Lieferanten als Unternehmen zu entwickeln, sondern die leitenden Angestellten, die dann einen überproportionalen Einfluss auf das Unternehmen haben würden. Die "Modell-Linie", auf der die lokalen Ingenieure so viel Schweiß gelassen haben, war nur ein Hilfsmittel, um dem Management aus erster Hand die Lean Prinzipien beizubringen.

Die Modell-Linie war, in diesem Sinne, kein "Modell", das überall sonst repliziert werden konnte (was aber zu diesem Zeitpunkt tatsächlich geglaubt wurde), sondern ein Test-Labor, um dem Management zu zeigen, wie weit Lean Konzepte gehen konnten, und mit welchen Einflüssen auf das Produkt, als auch auf den Prozess.

Später besuchten die Sensei‘s die verschiedene Werke und jedes Mal hob der Sensei ein bestimmtes Problem hervor. Die Aufgabe war nun für den Werksleiter, einen Kaizen-Event zu definieren, um genau dieses Problem zu beheben.Es war nicht so schwer, weil die typischsten Kaizen-Werkzeuge bis dahin bekannt waren:

  •  5S für Visual Management,
  •  Fluss-und-Layout für Produktivität,
  •  SMED (Single-Minute-Exchange-of-Dies) für Flexibilität,
  •  QRQC (Quick Response Quality Control) für Qualitätsprobleme,
  •  TPM (Total Productive Maintenance) für OEE (Overall Equipment Efficiency) und so  weiter.

Aber nicht das wir einen Punkt übersehen Im Nachhinein sehen wir jetzt, dass der Sensei Einzelfragen hervorhob und konkrete Antworten aus der Betriebsleitung erwartete, gemäß dem Auftrag zu lernen und, wieder, das Management zu erziehen.

Lean Praxis Grundlagen

Lean ist Lernen, während Taylorismus ist Bereitstellen von Lösungen. SixSigma-Projekte beinhalten ein Team von "Experten", die DMAIC in einer Situation anwenden, mit einer Lösung kommen und dann die Eingeborenen in der Werkstatt dies ausführen lassen. Lean, im Gegensatz dazu ist, Learning-by-Doing: bestimmte Ereignisse, ob Modell-Linien oder Kaizen-Events zielen darauf ab, die Mitarbeiter lernen zu lassen, Probleme zu lösen und die Geschäftsleitung zu erziehen. Die grundlegende Lean-Praxis, ist:

  • Visualisiere die Aktivitäten
  • Formuliere die Probleme
  • Suche die Grund-Ursache
  • Studiere die Korrekturmaßnahmen

Der Schwerpunkt liegt darin, die Korrekturmaßnahmen zu studieren: Erfasse wenn die Leute etwas richtig gemacht haben, und allem, wenn sie dies vorher noch nicht getan haben, überprüfe dies und lerne.
Um direkter unter diesem Gesichtspunkt die Eingangsfrage zu antworten: Modell-Linien dienen als Lern-Labors um zu sehen, wie weit man eine Aktivität in einem Bereich bringen kann durch die Anwendung aller Lean-Prinzipien, wogegen Kaizen-Events ein typisches Thema wiederholt in verschiedenen Situationen angehen, bis man den Dreh für die typische Lösung bekommt und so ein tiefer gehendes Gefühl für das zugrundeliegende Prinzip bekommt.
Beide Modelle zeigen auch den tieferen Aspekt von Lean, den Geist der Herausforderung, zeigen einem die Probleme mit Kreativität und Mut. Was wir gelernt haben ist, dass man beide Wege als die Versuche der Beraters zur Anwendung von Lean sehen muss, Modell-Linien und Kaizen-Events sind bestrebt besser zu werden.
Lean ist nicht, Menschen dahin zu drängen einen Prozess anzuwenden – es geht darum:

  • Ihnen ein Ziel zu geben
  • Sie dann dazu zu bringen einen Lösungs-Weg zu finden;
  • dann die Differenz zum Ziel festzustellen
  • und dann herauszufinden, wie man weiter zum Ziel kommt.

In anderen Worten, Lean ist die Entwicklung von Führern, keine Anhänger.Um Anhänger zu entwickeln, formulieren sie einen Methoden-Satz und bringen Menschen dazu dies, unabhängig von der Auswirkung, anzuwenden, indem Sie das P (Plan) und D (Do-Tun) des PDCA-Zyklus anwenden.
Aber um Führer zu entwickeln, bringen Sie diese dazu, zuerst einen Kaizen-Event zu veranstalten, um diese Grenze zu suchen, diesen Ort, an dem wir eine bessere Leistung bringen, und führen dann einen vollständigen PDCA-Zyklus mit Check (Prüfen) und Act (Korrigieren) durch.
Um Führungskräfte zu entwickeln, zeige ihnen, wie weit sie ihren Speer werfen können. Dann fordere Sie auf, herauszufinden, wie diese Distanz jetzt jeden Tag, jede Stunde und mit jeder Person erreichen können. Modellreihen und Kaizen-Ereignisse sind also dafür da, zu zeigen, wie gut man sein kann, wenn man es versucht.
Damit man dann herausfindet, wie man jeden Tag so gut sein kann. Und dann weiter vorwärts geht.
– Kontinuierlich –

[1] Keiretsu (jap. 系列, wörtlich: Reihe, Linie) bezeichnet japanische Zusammenschlüsse von Unternehmen, auch „wirtschaftliche Verbundgruppen“ genannt