Besteht Lean heutzutage nur aus lernen und coachen? Was ist denn mit den guten alten „just-in-Time“ – Themen von früher?

 

In einem Umfeld mit kleinen Mengen und großen Variationen geleitet durch ein gut gepflegtes und eingerichtetes MRP-System, sind schnelle Produktivitäts-Ergebnisse schwer zu finden. Es gibt keine Schnell-Läufer-Zelle mit zehn Mitarbeitern, die schnell per Kaizen auf fünf reduziert werden kann. Es gibt eine Menge Schleif-, Dreh-, Fräsmaschinen, ein Monument einer Lackiererei, ein paar handwerks-ähnliche Montagestationen und viele Mitarbeiter, die herumwuseln, je nach dem wo der Vorarbeiter sie braucht. Es ist nicht überraschend, die Termintreue ist gräßlich und die Produktivität ist schlecht. Dies wird aber nicht als Problem angesehen, da die Margen pro Produkt hoch sind. Und wir alle wissen, wie leitende Führungskräfte sind, wenn es um Produktivität Zahlen (und ihre eigenen Boni) geht.

Um es noch zu verschlimmern, in einer Umgebung mit großen Variationen bedeutet eine Mengen-Steigerung den Anstieg von fehlenden Teilen oder Baugruppen. Dies führt wiederum zu einer Planänderung und dies führt zu einer geringeren Liefertermintreue und Produktivität… Wir werden also nicht durch Menge gerettet. Die Strategie besteht also darin, so viel wie möglich pünktlich zu liefern, um Geld von den Kunden zu erhalten und das Unternehmen mit Geld und Gewinnwachstum zu beschwichtigen. Aber wie?

Aus der richtigen Perspektive heraus betrachten

Wir müssen die gleiche Situation aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten:

  • Perspektive A – die Respekt-Sicht:
    Sie zeigt uns, das alle Tätigkeiten, die wir von den Mitarbeitern fordern, die keinen Mehrwert erzeugt oder nicht zum Versand von Produkten beitragen, ein Mangel an Respekt ist. Die Jungs (und Mädels) sind hier um zu arbeiten, nicht um Papierkram ausfüllen oder Kanban-Karten zu zählen. Je mehr sie auf ihre Arbeit konzentriert sind, desto produktiver und desto eher sind wir in der Lage pünktlich liefern. Aber wie können wir uns auf die richtigen Probleme konzentrieren?
  • Perspektive B – das Just-in-Time-System und einen Blick auf die gesamte Fabrik als sei es ein mechanisches Gerät. Wir schauen auf die erstellten Wertstrom-Karten. Diese haben häufig den Fehler, das zuerst der Materialfluss detailliert wird und der Informationsfluss im Nachhinein skizziert wird. Die Wertstrom-Analyse ist Teil einer Durchlaufzeit-Analyse, nicht einer Prozessanalyse. Damit sind zwei wichtige Aspekte von VSM:
    1. Die Anzahl der Umrüstungen auf jeder Maschine, da Produktions-Durchlaufzeit als die Zeit zwischen dem letzten Teil A des vorherigen Loses und dem ersten Teil von A aus den nächsten Los (mit Chargen von B, C, D usw. dazwischen) berechnet wird.
    2. Die Häufigkeit, mit der die Informationen im Informationsfluss aktualisiert werden: einmal in der Woche? Einmal pro Tag? Jede Stunde? Wann immer etwas passiert, und so weiter.

Das Hauptproblem einer Umgebung mit vielen Variationen ist, dass zwar jeder beschäftigt arbeitet, sie aber in der Regel am falschen Teil arbeiten. Gehen Sie durch die Werkstatt und überprüfen die Arbeitsaufträge: entweder zu früh (Teile für nächste Woche, auch bekannt als Überproduktion) oder zu spät (Teile, die gestern benötigt wurden, bekannt als warten). Also versuchen sie, den Produktions-Prozeß als ein dynamisches System zu betrachten, dass Informationen in Aktionen und dann in Teile konvertiert. Was sagt wem, was wann zu machen ist. Je häufiger – und je mehr regelmäßig – das Update, desto besser die Chancen, das richtige Teil zum richtigen Zeitpunkt zu fertigen.

Möchten Sie Pommes Frites mit KANBAN?

Die Entwicklung der dynamischen Vision von Just-in-Time ist keineswegs intuitiv und erfordert das Erlernen der Techniken und Disziplin eines Pull-System. Nun, jedes Restaurant arbeitet mit Kanban. Der Kellner nimmt die Bestellungen auf, wenn die Leute sich hinsetzen und legt sie dann vor den Koch, der sie in der gleichen Reihenfolge zubereitet. Der Koch nimmt jede Bestellung und entweder

  1. es ist ein Tages-Spezial, so nimmt er es aus dem Supermarkt der fertigen/vorbereiteten Gerichte oder ‚
  2. es ist à la Carte ist und er macht das Gericht von Grund auf neu.

Dann wird es ausgeliefert. Wie ein komplexes Produkt, soll ein Tisch mehrere verschiedene Gerichte gleichzeitig empfangen; Restaurants bekommen das meistens richtig hin – also warum nicht Fabriken?

Zurück in der Werkstatt schauen wir auf die Aufträge und Bestände und wir errechnen, dass das Bearbeitungsteam Aufträge für die nächsten drei Tage hat. Dies ist eine massive Über-produktion von Informationen und führt zu einer Reihe von Problemen.

Erstens, wie wahrscheinlich es ist, dass die Kanban-Karten für drei Tage im Voraus tatsächlich das widerspiegeln was dann wirklich benötigt wird?

Zweitens, mit einem drei Tage Vorrat Karten, wie versucht sind Sie, diejenigen herauszusuchen und auszuwählen, die ihrer Meinung nach dringend oder leichter zu machen sind?

Drittens, und das ist, wo Just-in-Time mit Beteiligung und Engagement zusammen kommt, mit drei Tagen Arbeit im Voraus, wie entschlossen würden Sie sich fühlen, die Arbeit gering zu halten anstatt einen weiteren Zug an der Zigarette zu nehmen bevor Sie das Werkzeug einmal mehr zu wechseln?

Wie eingebunden würden Sie sich fühlen mit der Bestimmung des Unternehmens zielgerichtet an ihre Kunden zu versenden?

Es gibt einen schlauen hinterhältigen Trick um das Pull-System zu fördern und dies ändert völlig die Arbeit des vordersten Managements:

  • Der Vorarbeiter kann nicht länger entscheiden was wann zu tun ist; Er hat genau den Karten zu folgen, wie der Koch.
  • Der Vorarbeiter muss sich jetzt darauf konzentrieren seine Aufgabe richtig zu tun, wieder genau wie der Koch. Einige Vorarbeiter lieben es, vom Gefühl selbstzerstörerischen Entscheidungen befreit zu sein, und einige werden das Gefühl hassen, technisch herausgefordert zu werden und die Macht des kleinen Chef’s zu verlieren.
  • Außerdem bedeutet dies auch, dass Informationsmanagement und Materialbereitstellung vom Bediener weggenommen und an eine spezielle logistische Funktion vergeben wird: der Zug, der Teile liefert und Karten mitnimmt; Karten, die dann sortiert und neu verteilt werden müssen. Wenn dies geschieht, erkennen wir ganz plötzlich, wie viele Aufgaben die Bediener auszuführen haben, die mit der Herstellung von Teilen nichts zu tun haben.

Die Schwierigkeit ist natürlich, auf zwei Beinen zu gehen – um zwei unterschiedliche Vorstellungen – just-in-Time und Respekt für die Menschen – zur gleichen Zeit zu erreichen und langsam lernen, um herauszufinden, wie sie zusammen kommen. Das war, glaube ich, schon der Punkt des ersten Papiers über Lean, veröffentlicht von den Toyota Veteranen 1977, obwohl zu diesem Zeitpunkt viel davon der Berechnung von Kanban-Karten gewidmet war.

Wir haben über die harte Tour gelernt, Respekt ist genauso wichtig wie Kanban, aber vielleicht sind wir jetzt überkorrigiert. Ohne beides, dem Verständnis der System-Ebene und der Karten-Ebene von JIT, wird Respekt zum Wunschdenken. Es wird keinen zufriedenstellen:

  • weder die Bediener (wir werden sie bei den falschen Themen "respektieren" – sie werden sich nicht so leicht täuschen lassen, Beteiligung kommt vom Teilen der Unternehmensziele )
  • noch das Unternehmen.

Nicht einfach, aber seien wir ehrlich, auch nie langweilig!