Die Zwickmühle des Lean-Managers : Ziel sind schlanke Prozesse aber das Management will an den Investitionen für Monumente festhalten. Was kann man tun?

 

Ein befreundeter Berater-Kollegen erzählte mir im Rahmen eines Informationsaustausches von einem "typischen" Lean-Problem:
Nach der Umgestaltung eines Werkes nach Lean-Kriterien (im Wesentlichen durch Erstellung kleiner autonomer Zellen mit vorhandenen Maschinen), sollte der Lean-Manager nun das Lean-Programm des gesamten Unternehmens übernehmen. Der Investitionsplan des Unternehmens sah etliche große, teure High-Speed-Anlagen, die er als kommende „Problem-Monumente“ sah. Ihm wurde auch unmissverständlich von der Geschäftsleitung zu verstehen gegeben, dass er die bereits realisierten Investitionsvorhaben der Vergangenheit nicht in Zweifel ziehen soll oder Zweifel an denjenigen anmelden soll, die derzeit noch in der Planung sind. Nun weiß er nicht, wie er auf seine Vorgesetzten reagieren soll. Was sollte er tun?

Schwierige Situation und möglicherweise ist er in einer schlechteren Situation, als er denkt. Mein Hals-über-Kopf-Ratschlag wäre,  sich der „Parteilinie“ anzupassen und so zu überleben, um dann eine weitere Schlacht zu schlagen. Dieses Problem ist leider nicht der eine "berühmte Einzelfall", es lohnt sich nicht immer ein „Lean“ – Märtyrer zu werden. Diese Art von Schlachten sind häufig; es wäre nicht der erste Lean-Manager, der in seiner Aufgabe „verheizt“ wurde. Aber solche Geschichten sind auch in Toyotas eigener Geschichte der LEAN – Entwicklung häufig vorgekommen. Taiichi Ohno hatte auch keine besonders einfache Zeit seine Ideen zu vermitteln und er wurde auch konsequent in Frage gestellt. TPS entwickelte sich aber aufgrund seiner Beharrlichkeit und der Rückendeckung von Eiji Toyoda, wenn es zu einer Krise kam. Aber lassen Sie uns dieses Problem hier genauer untersuchen.

Es ist eine bedauerliche Tatsache, dass große Unternehmen und einige große Gesellschaften sich an irrationale Entscheidungen ihrer Führer festklammern. Diese sind einem Ablauf verpflichtet, auch wenn es sich längst als Verlustoption erwiesen hat. Kriege werden bis zum bitteren Ende geführt, auch wenn das Ergebnis schon feststeht. Unternehmen gehen in Konkurs, ohne jemals an ihrer Strategie zu zweifeln. Menschen bleiben dabei, die gleichen Entscheidungen aus Gewohnheit und Beharrlichkeit zu machen, scheinbar unabhängig von den Ergebnissen. Es erfordert in der Regel ein neues Team ohne die gleichen Verpflichtungen um Nägel mit Köpfen machen. Firmen sind keine Demokratien und solange das gleiche Managementteam vorhanden ist, wird das Management auf seine Entscheidung bestehen.

Die lose-lose-Situation

Aus Sicht der Geschäftsleitung ist dies wie das Alaska-Dilemma: Stellen Sie sich vor, Sie fallen bei arktischen Temperaturen ins Wasser. Sie haben die Wahl entweder im Wasser zu bleiben und langsam an Auskühlung und Erschöpfung zu sterben, oder herauszuklettern und sofort an Ort und Stelle zu erfrieren. Für ein Management kann es tatsächlich irgendwie sinnvoll sein das Unternehmen in den Boden zu fahren, in dem sie untätig bleiben: sie werden später gefeuert, wenn die Ergebnisse nicht kommen, anstatt sofort gefeuert zu werden, wenn sie zugeben eine monumentale Fehleinschätzung gemacht zu haben.

Und so gibt es nicht allzu viele Ratschläge zu geben als der, nicht mit dem Kopf durch die Wand zu gehen. Versuchen Sie weise zu sein und nicht über die Lösungen zu diskutieren. Der Trick ist, die der Entscheidung zugrunde liegende Logik angreifen, anstatt den bereits vergangenen Beschluss. Wenn es zu einem Kampf kommt, ist es wahrscheinlich, daß sie verlieren, weil die andere, mächtige Seite es sich einfach nicht leisten kann, Sie gewinnen zu lassen. Dies ist der Grund, warum so viele Lean Manager am Ende isoliert (alle anderen richten sich natürlich nach dem Rudelführer, auch wenn sie die Situation des Untergebenen verstehen), verbittert und frustriert enden. Also, nicht allzu viele Ratschläge, aber es gibt da ein paar Vorschläge.

4 Vorschläge

Erstes, erkennen Sie an, dass das Problem, dem Sie gegenüberstehen, ein Teil von Lean ist, nicht etwas nebensächliches.
Die ersten Kapitel von Taiichi Ohno‘s bahnbrechenden Buch über Arbeitsplatz-Management sind:

  1. „The Wise med their ways“ – „Die Weisen sind auf dem Weg der Besserung“ (wie in: „die Weisen sollten nicht zögern, sich selbst zu korrigieren“)
  2. „If you are wrong, admit it!“ – „Wenn Sie sich irren, gebe Sie es zu,“
  3. „Misconceptions reduce efficiency“ – „Missverständnisse verringern die Effizienz“
  4. „Confirm failures with your own eyes“ – „Bestätigen Sie Fehler mit Ihren eigenen Augen,“
  5. „Misconceptions hidden within common sense“ – „Missverständnisse versteckt innerhalb des gesunden Menschenverstands,“
  6. „The blind spot in mathematical calculations“ – „der blinde Fleck in mathematischen Berechnungen“ und so weiter…

Es ist klar, was er meint ……

Es gibt ein altes Toyota-Dokument, das den historischen Weg der Entwicklung von Kaizen am Standort Takaoka zeigt, der die REFORM DES VERSTÄNDNISSES DER MANAGER ausdrücklich als das Ziel des Kaizen-Prozesses erklärt. Also, bevor Sie die Richtigkeit Ihrer Ideen beweisen, legen Sie doch den Schwerpunkt Ihrer Rolle auf das "Reformieren des Manager-Verständnisses".

Daraus ergeben sich verschiedene Fragen: Was bedeutet das? Wie sollen wir das tun? Woher wissen wir, dass wir Fortschritte machen? und so weiter.

Zweitens, werden Sie besser in ihrem Job als Lean Manager. Zur Erinnerung, Ohno ist ein ausgezeichneter Führer. Wenn Sie seinem Rat bei der Einführung des Toyota Produktions-Systems folgen: "alles was wir tun, ist, auf die Zeitlinie zu schauen, ab dem Zeitpunkt, an dem der Kunde uns eine Bestellung gibt, bis zu dem Punkt, an dem wir das Geld kassieren. Und wir reduzieren diese Zeitlinie durch Entfernung nicht-wertschöpfender Verschwendung." Also, definieren Sie Ihr Lean-Programm als Durchlaufzeiten-Reduktions-Programm und die Dinge werden ganz anders aussehen. Beispielsweise kann ein „Monument“ nicht als besonders Problem angezeigt werden, wenn Sie nicht mit der Durchlaufzeit in der Wertstromkarte aufpassen. Aber wenn Sie sich auf die Durchlaufzeit-Analyse konzentrieren, können Sie zeigen, dass die Durchlaufzeit für ein Teil aus der Produktionszeit des Fertigungsloses, PLUS alle Nicht-Produktions-Zeit besteht, wenn alle anderen Chargen produziert werden. In diesem Sinne wäre eine schnelle Maschine, die alle Vorteile hat, ein Plus in Bezug auf die Produktionszeit, aber die Tatsache, dass alle Teile diese Maschine durchlaufen, bedeutet auch, dass die Nicht-Produktions-Zeiten für A (die Zeit, die es braucht, um B, C.. zu produzieren) riesig sein kann. Also, definiere Durchlaufzeit, als die Zeit, die es braucht, um das letzte A-Teil des Loses, bis zum ersten A-Teil des nächsten Loses zu produzieren. Durch die systematische Gestaltung des Problems in dieser Weise, machen Sie schließlich Ihren Kollegen das Problem mit Monumenten sichtbar, und so lassen Sie sie das Thema selbst erfassen. Sie können das Pferd zum Wasser führen aber Sie können es nicht zum trinken zwingen. Überdenken Sie Ihre Arbeit im Hinblick darauf Ihnen die Durchlauf-Kosten (und damit den Geld-Abfluss) der Denkmäler sichtbar zu machen.

Prüfe Investitionen

Drittens konzentrieren Sie sich auf die vorliegenden Probleme. Anders als ihre Anschaffungs- und Wartungskosten ist das industrielle Hauptproblem bei „Monumenten“ ihre Unflexibilität, die zu

  1. großen Losgrößen – und damit Lagerkosten und Geld-Abfluss;
  2. geringer Auslastung, da kleine Lose nicht durchgeführt werden können, weil die Ausrüstung und die Umrüstung in der Regel schwierig und zeitaufwendig ist,
  3. und je größer und komplizierter die Maschine ist, desto schwerer ist sie zu pflegen und in Betrieb zu halten.

Es gibt dafür nur einen Wege: Sie benötigen ein starkes, altmodisches SMED-Programm. Dies ist auch der beste Weg um die Meinung der Leute zu ändern, indem sie regelmäßig mit den Schwierigkeiten, die die Maschine verursacht, konfrontiert werden. Der Trick dabei ist,  nicht an eine oder zwei SMED-Übung zu denken, sondern in einem SMED-Programm: Wir machen einen Workshop pro Woche. In einem Unternehmen, haben sie einen monatlichen Rhythmus von Fluss- & Layout-Workshops und der Leiter der Arbeitsplanung sendet immer ein oder zwei seiner Ingenieure, um daran teilzunehmen. Es ist erstaunlich zu sehen, wie schnell sich Maschinenkonzepte in der Praxis ändern. Menschen ändern, was sie tun, bevor sie ihre Meinung ändern.

Viertens: aus der vorherigen Ergebnissen formulieren Sie eine Prüfmethode für weitere Investitionen. Dies ist vollkommen legitim. Viele Investitionen erfolgen auf der Grundlage einiger ROI-Berechnungen und der Tatsache, dass irgend jemand diese Maschine haben will. Aus der Situation, wie die Maschinen aktuell funktionieren, kann man eine Checkliste formulieren, was die nächste Lösung erfüllen sollte, um den Menschen zufrieden zu stellen, der sie verwendet: den Werks-/Betriebsleiter. Dies ist eine netter Lean Trick, der darauf abzielt, irrationalen Ausgaben zu verlangsamen, indem die Menschen etwas mehr überdenken, was sie beabsichtigen zu tun – Sie argumentieren nicht gegen sie, Sie helfen ihnen die richtige Entscheidung zu treffen.

Keine Rede, dass Sie aus der reinen Lean-Sicht absolut richtig liegen. Manchmal, wenn wir Dinge lang genug tun, vergessen wir ersten, grundlegenden Lektionen und einer dieser Schlüsselpunkte ist, von Fachwerkstätten zu Multi-Prozess-Zellen zu gehen. Aber ich wette, dass Sie diese Schlussfolgerung nicht sofort erreichen. Also bevor Sie Schlussfolgerungen diskutieren, fragen Sie sich, wie Sie andere mit durch den gleichen Lernprozeß nehmen können.

Also, nehmen Sie es in Angriff: Ihre Aufgabe ist es gerade die Manager-Meinung zu ändern. Sobald wir dies festgelegt haben, sind wir wieder zurück in der Lean-Welt: Was ist der Plan? Wie werden Sie es angehen? Wie werden Sie es überprüfen? Welche Maßnahmen werden Sie daraus ableiten, Ihre Meinung zu ändern?